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十二五规划之集团人力资源管控（4） 2010-8-1　 作者：白万纲 　　建立一个可扩展可提升的人力资源管控体系 　　邓先生:我们公司在向集团化过程中同时也考虑到了近年要整体上市,同时会进一步的进行上下产业链的整合扩张,针对于这种情况有在人力资源管控体系建设中应注意什么? 　　小林的回复:整体上我对于你们公司是这样理解的： 　　1,贵公司人力资源问题是一个集团公司层面的人力资源管控问题.已经不是简单的单体公司的人力资源管理问题，而是需要从集团战略和集团功能搭建出发去满足这种集团运作在人力资源方面之需. 　　2贵公司要上市,要做上下游拓展,还有更大更多的梦想,所以人力资源管控体系的建立不仅应该满足公司目前集团人力资源管理之需,而且也应前瞻的搭建一个可扩展,可提升的体系,模块化的子系统之上,还有一个柔性的人力资源管理大体系来进行无缝连接, 　　针对于这种情况,我认为，贵公司建立人力资源管控体系的目标，一方面是获得可持续竞争优势，支撑新战略规划的实施，帮助公司进一步提高人力资源管理水平，优化人力资源管理政策、实践以及方法、手段；另一方面还为公司的上市做相应准备。 　　我认为有了五大问题，直指目前的管理核心。分别是： 　　1、新的集团战略、组织架构与既有的人力资源管理体系之间的矛盾； 　　2、点状、片段式人力资源构件创新与体系化、规范化人力资源系统建设之间的矛盾； 　　3、快速发展急需经营管理人才与企业家资源最为稀缺之间的矛盾； 　　4、分层授权履责与胜任能力之间的矛盾——职责权限逐级分解下放，但是没有相应的管控手段和能力匹配，缺乏过渡状态和理想状态的系统思考； 　　5、利益与贡献匹配之间的矛盾——员工的职责、工作能力和努力程度没有通过薪酬收入充分体现出来，个人绩效、部门绩效与组织绩效之间联动性尚不健全，激励约束机制手段方法有待丰富。 　　诚然，要解决上述问题不能就事论事，这些问题都需要系统方案才能有效解决，需要搭建一个可扩展、持续提升的集团人力资源管控体系来进行解决。故建议将体系搭建分为五步进行： 　　第一步：制定人力资源职能战略 　　第一方面:以集团管控为中心视角，对集团公司及下属主要业务板块人类资源现状予以研判； 　　第二方面:对照新的发展战略和组织架构，揭示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路； 　　第三方面:制定人力资源职能战略，强化契合性，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。 　　就其本质，做体系首先是确保框架的系统性和方向的实效性。要保证方向的时效性，做调研和诊断就必不可少了，调研部分必须要考虑到五个部分的全部需求，一次成型，避免重复劳动。 　　项目小组认为尽量考虑人力资源战略的组成模型进行问卷设计，(续致信网上一页内容)即招聘、企业文化、组织发展、组织责任体系、薪酬福利等。为后面埋下伏笔。人力资源战略，本质上就是在各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。 　　第二步：梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模块 　　第一方面:明确集团公司、事业部、分子公司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重，分进合击,这是组织保障。 　　第二方面:结合贵公司人力资源工作实践和以往咨询成果，以战略为导向，加强和完善“求才、选才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力资源机制建设,把人力资源战略导向落实到人力资源管理机制中去，实现人力资源战略到管理制度的系统化落地 　　第三方面:配套管理信息系统的二次开发，以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现母子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门无缝链接。是将优化后的流程固化到信息系统中去，方便实施； 　　这部分，项目小组认为是整个项目的难点和重点。项目成果多，而且是把战略落实部分，电子化要求细节，工作量也比较大。考虑应尽可能在公司现有流程基础上，做必要调整，以降低工作量。 　　第三步：打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件 　　建立健全高中级职业经理人选拔与培养机制，导入人才梯队职业发展管理与继任计划体系，解决关键职位储备不足和断层现象---光有基础管理模块还是不够的，必须加强对于中高级职业经理人选拔与培养，以从根本上解决客户急需的关键人才培养问题。这是通过人才梯队发展管理体系和建立管理学院来实现的。 　　按照规范运作公众公司要求，强化集团委派董监事、委派高管、委派财务人员的管控力度，打造学习型董事会---委派相关人员到子公司，是管理规范化的需要,而派出后怎么进行管理,怎么知道他尽职与否,怎么维护母公司利益,怎么把子公司的难处正确的传递上来就成为必须解决的问题,这方面形成一套办法也会支持集团对外高速的扩张. 　　借鉴西门子