案例：波音公司的电子化优势[全文].doc

哈佛商学院 9-807-0112006年7月12日LYNDA M1/a. APPLEGATE JOSEPH S. VALACICH MARA E. VATZCHRISTOPH SCHNEIDER波音公司的电子化优势 哈佛商学院波音公司的电子化优势 9-807-0112006年7月12日LYNDA M. APPLEGATE JOSEPH S. VALACICH MARA E. VATZCHRISTOPH SCHNEIDER让波音公司员工和业内人士换一种做事方式，最大的风险不是技术，而是文化。 —销售副总裁Scott Carson，2005年2004年，拥有近160,000名员工净收入达18.7亿美元的波音公司是美国最大的制造商之一。波音公司是世界上最大的航空公司，并且主导全球商用航空市场长达十年之久。但随着航空业的日臻成熟，波音公司的市场地位也开始发生变化。1999年，公司主要竞争对手欧洲空中巴士公司（Airbus）的飞机销售量首次超出波音公司，到2003年时，又在飞机交货量上超过波音公司。2001年911恐怖分子袭击事件发生后，波音公司感受到压力倍增，不得不重新调整飞机订单的生产计划。此外，波音公司的主要客户群美国国内的航空公司也在经历根本性变革，集中精力进行成本结构调整和市场整合，只有增加经营效率才能在市场中幸存。受恐怖分子袭击激化的航空业低迷期加上业内潜在存在的高成本缺陷让多家航空或是宣布破产或是濒临破产的边缘。最后，除了经营非常成功的竞争者之外，波音公司还必须面对另一大挑战：产品差异化。行业分析师们认为航空市场已经成熟，而证据之一就是“空中巴士与波音飞机之间已越来越难区分”。 很明显波音公司必须适应航空行业的气候变迁。2003年6月，波音公司推出一项新战略，公司高管认为它可以帮助公司的航空公司客户改善经营效率和盈利水平，并且可以帮助公司产品在市场内实现差异化。战略思想是利用“电子化”操作环境，通过信息技术整合航空公司与供应商和合作伙伴之间的所有业务。通过提供可与航空公司地面系统以及新产品、服务和解决方案联网使用的飞机信息系统，波音公司在帮助航空公司提高操作效率的同时，也为波音公司的产品和服务创造了消费者购买偏好。虽然波音公司与其销售的飞机产品之间有着长期服务合同关系，但公司正在制定计划通过围绕这些核心产品发展公司的服务业务，从而成为一家范围更广的服务提供商。 2004年，波音公司商业飞机部门的领导者组建一支团队，着手分析新战略如何能够影响航空公司，如何影响波音公司内部，如何帮助波音公司在市场内重新定位的问题。团队成员展示了他们的研究成果，尽管新战略需要在波音公司的不同经营部门之间进行大量的协调工作，并且向服务业的转变过程也并非易事，但大家很快接受了这个新战略观念。 在经过大约两次会议之后，大家似乎同时一致认为新战略是波音公司未来成功的关键要素。也就是在那个时候，Chris Kettering被商用航空服务部副总裁Lou Mancini任命为该项目负责人，并在2004年2月，召集了主要项目成员：Mancini、Kettering和Scott Carson（当时为波音公司业务部副总裁）。在团队着手实施新战略之初，他们获得了波音公司商用飞机部门领导的广泛支持，但更大的挑战还在后面。 Kettering解释说：“获得答案是一回事，而实施又是一回事。要在一个充满个性化的组织内实现电子化操作，这将涉及到职业生涯和企业文化问题。” 小组成员经常会面，处理将概念转化成为工作流程的各种挑战。Carson关注的主要问题是打通不同业务部门之间的沟通壁垒，如何让他们之间有效地沟通新战略要点，然后召开讨论会进行对话？Mancini的目标是在公司继续盈利的情况下将战略与各个业务部门整合。Kettering的任务是各项工作的总协调，新战略将如何渗入各个业务部门？如何将宽泛的概念式理念转化成为各业务部门都会遵循的计划、流程或技术体系？如何创造出能让各层面利益方都能得益的全面信息（包括波音内部和外部）？这些创举能够改变公司以及整个行业面貌吗？ 公司背景 1916年，William Boeing在华盛顿州普吉湾（Puget Sound）地区成立一家飞机制造公司。Boeing先生早年在美国东北部从事木材生意并赚到自己的第一桶金，于1903年（莱特兄弟进行举世闻名的首次飞行的同一年）移居美国西海岸，并在1910年参加在洛杉矶举办的飞行比赛后对飞行疯狂着迷。不久之后，Boeing与一名志趣相投的海军工程师Conrad Westervelt一起制造飞机。他们的第一架飞机以两个人的名字缩写Bamp;W命名，这是一架