绩效规划1制定工作计划结果应用7薪酬激励8学习与发展绩效.PPTVIP

人力资源管理——理念、方法、工具 杨旭华 博士 yangxuhua@ 第一部分 人力资源管理是做什么的？ 人与工作的匹配 合适的时间、合适的地点 合适的人、做合适的工作 立 秋 天地生人，有一人应有一人之业； 人生在世，生一日当尽一日之勤。 组织行为管理中对人的思考准则 人性是恶的？ 人是没有自觉性的？ 人是需要控制的？ 人是重要的？ 人是难于管理的？ 人是需要尊重的？ 人是多样化的？ 人的管理是一门科学？ 人力资源管理模型 第二部分 谁对人力资源管理负责？ 人力资源部门的角色 人力资源经理的角色 一名称职的人力资源经理是个多面手： 他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人。 谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维、兼顾各方）”。 第三部分 人力资源管理模块 模块 工作分析与设计 人力资源规划 招聘与遴选 培训与开发 员工关系管理（劳动关系—员工激励-职业规划与发展—组织梯队建设） 绩效管理 薪酬管理 二、人力资源规划 人力资源供给预测 供给预测：Markov方法 三、员工招募和遴选 招募过程涉及的主要问题 外部招募方式 测试方式 选什么——产生高绩效的素质特征 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。 素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。 素质冰山模型 素质模型示例 人力资源专业人员素质模型 STAR方法 四、培训和开发 培训和开发系统运作图 培训管理的三个重要环节 KSAs分析 培训方法 培训方法的有效性 培训评估 第四部分 员工关系管理与组织梯队建设 2、员工激励 需要 动机 行为 绩效 结果 在什么情况下才积极工作？1）期望理论 理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得 到东西的多少。 理论模型1： 激励力量=期望概率×期望目标价值 理论模型2： 激励力量=期望概率×∑媒介性×效价 案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问： 1、三个人中谁的积极性最大？ 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？ 3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？ 期望原理与报酬激励 某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。 期望原理与成就激励 期望原理与机会激励 1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度； 2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度； 3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验； 4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益； 5、…… 职业通道 h H 职业通道 第五部分 绩效管理与薪酬管理 1、绩效管理的一般流程 主要内容 绩效评估最主要的10种用途 常见的评估内容 360度评估 常见的绩效评估方法 MBO 目标管理(MBO) 2、何谓薪酬？ 企业薪酬制度设计的基础 薪酬体系设计的四种依据 谢谢大家 恳请指正 精通业务 掌控流程与变革 精通HR专业 业务敏锐性 顾客导向 外部关系 关注质量 倡导变革 流程导向 便利 组织设计 员工遴选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇员关系 沟通 个性特质 GE的领导价值观 可信 判断力 勇气 原则：Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的STARs S/T A R S/T：情形和任务 A：行动 R：结果 情形或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？ 培训和开发是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提高员工绩效的学习过程 学习超过目前工作所需要的知识、技能、观念、规则和态度，以应对组织的改变和成长 提供给学习者目前工作所需要的知识、技能、观念、规则和态度 开发 培训 培训需求分析 培训计划制定 培训实施 培训效果评估 课程体系、教材体系、 师资队伍、教学设备等 　　培训管理制度（课程开发、教材管理、 　　师资管理、经费管理等） 制度层面 资源层面 运营层面 培训需求分析与计划制定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom) 确定培训目标 制定培训计划 确定评估标准 培训准备 谁培训