打败官僚,创造企业第二春.docVIP

打败官僚，创造企业第二春伴随成功而来的一些机制，往往使企业变成志得意满的官僚体系，为未来埋下危机的种子。企业该如何及早采取行动，以避免组织走向由盛而衰的路径?原载《董事会》2006年第8期丹麦的奥迪康助听器材公司(Oticon)创立于1904年，是全球历史最悠久的助听装置制造商。柯林德(Lars Kolind)在1988年接掌该公司执行长，当时该公司和绝大多数成功企业一样，存在保守官僚体系、部门本位主义、停滞于旧有产品市场等问题。1990年初，柯林德开始领导奥迪康进行大改革，并推动创新与知识导向的转型。在短短几年内，公司以新面貌和新活力，成为全球助听器材市场的龙头。柯林德的杰出领导成就，使他在1996年获选为“丹麦年度风云男士”，奥迪康公司的转型也成为全球许多商学院的教材。柯林德的亲身经验使他洞察到一个普遍现象：伴随成功而来的一些机制，往往使曾经成功的企业，转变成志得意满的官僚体系，种种作为及心态也埋下未来的危机种子。为何管理者总是忽略了这些不当机制?他们该如何及早采取行动，以避免组织由盛转衰?柯林德把他的见解撰写成最近出版的“第二周期”（The Second Cycle）一书。第一周期：为何成功会滋生失败?多数人认为，从创业、成长，到成长停滞或衰退，是企业生命周期循环的定律。柯林德可不这么认为，他说，企业的生命周期其实是人（特别是管理团队）所左右的；更精确地说，是人的心态(mental model)决定了企业的盛衰周期。人有心态，企业，特别是成功的企业也有心态。企业往往牢记它们的成功与失败。而组织的记忆就是形成组织心态的基础。组织心态左右了它们如何解决问题与因应机会。愈成功的组织，其心态愈牢固。奥迪康在1970年代以耳背式助听器雄霸市场，该公司的心态模式是：助听器是以高度自动化设备大量生产的标准化产品；挑选一付助听器时，最重要的标准是性能优异，由听力专业人员为患者挑选，患者本身没有什么选择。可是，助听器的使用者不想停留在这个阶段，他们想要助听器更进一步从耳背移到耳道里，这段距离虽不到一英寸，但走完这距离可是相当困难。因为耳朵里的空间比耳背的空间小得多，还有，每个人的耳道长得不一样。换言之，耳内助听器必须采取大量客制化的制造模式。尽管耳内助听器已经在市场上愈来愈风行，但奥迪康的心态根深蒂固，他们认为消费者是错的。奥迪康作出的唯一因应之道，是生产更精良的耳背式助听器，企图以更优异的品质，迫使市场选择耳背式助听器。尽管耳内式助听器已经囊括全球一半市场，奥迪康的心态模式仍然不改。最后，该公司折衷妥协，开始以量产模式生产标准化的耳内式助听器，仍然不采取量身定制化。牢固的心态模式使奥迪康坚持了将近十年，市场占有率节节败退，直到1987年，该公司在短短一年内市值减损了将近一半，公司董事会才终于了解，必须作出彻底的变革。柯林德指出，有三个基本因素使组织的生命周期曲线进入衰败周期：规模。组织规模的扩大，使管理层级和部门增加，协调更加不易。决策者和业务执行者之间层级距离扩大，不仅资讯的传递遭到延迟与过滤，高阶主管也会和基层员工及顾客失去接触。年龄。随着组织年龄的增长，组织会发展出各种传统。固然有些传统是好的，但许多传统对沟通、变革和创新，却是一大障碍。成功。成功导致自满、自大傲慢，根深蒂固的心态模式，使管理团队轻忽挑战。第二周期：新模式柯林德认为，长期而言，若无法满足顾客的需求，并在企业各角落持续创新，没有一个企业能仅靠着财务工程和企业购并，而迈向第二个生命周期。更进一步地说，为成功创造第二春，唯一之道是持续不断地调整，因应环境的变化，在产品、流程和服务方面一再创新。柯林德把变革后有能力不断创新与重振成长的新组织平台，称为“协力合作型组织”（collaborative organization)。协力合作型组织有四个基本特性：1.意义。有超越赚钱或成为产业龙头以外的意义、目的、理想。2.伙伴关系。管理团队和员工不是权力、阶级、对立的关系，而是伙伴关系，同时，伙伴关系也延伸至供应商、顾客和其他外部伙伴。3.协力合作。为满足顾客量身定制化的需求，和其他竞争者有所区别，并快速行动，需要协力合作。这种协力合作经常延伸至供应商、顾客，和其他外部伙伴。4.以共同价值观为基础的领导。以知识与创新为导向的组织是层级最少的，是不规则的“意大利面条”型组织架构（spaghetti structure)，这样的组织不能靠阶级权力与权威来领导。接下来一一探讨这四个特性：1.意义一家公司的营运必须具备四个基础：技术、产品、解决方法和意义。前三项都会改变，只有第四项能历久弥坚。诺基亚(Nokia)存在的意义，并不是制造行动电话，而是为了在人与人之间产生连结。有一个方法可以检验你的公司存在的意义：想想看，若你的公司不复存在，社会会有什么损失吗?当然，员工、其家庭和社区会因此