6强矩阵型组织结构.PPT

11.3.3 项目型组织结构 项目型组织结构，部门完全是按照项目进行设置的，是一种单目标的垂直组织方式，每个项目以项目经理为首，而项目经理也有高度独立性，享有高度的权力。 * 图11-4项目型组织结构 11.3.4 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，它是根据项目的需要，从不同的部门中选择合适的人员组成一个临时项目组，项目结束之后，这个项目组也就解体，然后，各个成员再回到各自原来的部门去。 矩阵型组织结构又可分为弱矩阵型组织结构和强矩阵型组织结构。 * 弱矩阵型组织结构如图11-5所示，它保持了较多的职能型组织结构的特征，项目负责人扮演的是协调者的角色，还算不上是一个项目经理。 * 图11-5弱矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构则具备较多的项目型组织结构的特征--有专职的权力很大的项目经理，有专职的项目行政管理人员。强矩阵型组织结构如图11-6所示。 * 图11-6强矩阵型组织结构 项目组织示例：网站项目组织结构（图11-7） 组织结构说明了一个项目的组织环境，在实施一个项目的时候应该明确本项目的具体形式，包括项目中各个层次的接口关系、报告关系、责任关系等。 * 图11-7软件项目组织结构 11.4 团队建设 11.4.1 选择人员 11.4.2 项目成员的培训 11.4.3 项目成员的激励 11.4.4 团队管理的方法 在建设一个有效的团队的过程中，开放、诚实的沟通是一个非常重要的因素。 另一个关键因素则是要选择与大家都谐调的成员——项目经理拥有选择团队成员的自由。 * 11.4.1 选择人员 项目组的组建工作： 人力资源到位——人数要求、技术能力要求、业务能力要求以及各类人员的比例 项目组内部的组织结构、角色分配与任务分工——考虑是否需要通过培训来达到技术能力或业务能力的要求。 软件项目是由不同角色的人共同协作完成的，每种角色都必须有明确的职责定义。常见的一些项目角色包括： 1）项目经理 2）系统分析员 3）系统设计员 4）数据库管理员 5）支持工程师 6）程序员 7）质量保证工程师 8）业务专家（用户） 9）测试人员，等 * 组建项目团队的一般原则 定岗——确定项目需要完成什么目标，完成这些目标需要哪些职能岗位。 比例适当——不等认为编码人员越多越好；要有专职的文档人员、质量保证人员。 内设小组制——根据任务确定大小，使小组的任务明确。 项目经理对于小组长要给予适当的授权，授权的大小依项目的阶段和小组长的成熟度而定。 项目组组建后要及时通过正规的沟通方式（如会议讨论）将项目目标贯彻到全体组员中去，以达成项目目标共识，形成群体目标。 * 11.4.2 项目成员的培训 针对项目的一次性和制约性（主要是时间的制约和成本的制约）特点，对于项目成员的培训，主要采取短期性的、片断式的、针对性强、见效快的培训。 * 11.4.3 项目成员的激励 激励的措施 1）授权。 2）制定绩效考评。 3）给予适当的奖励与激励。 ·薪酬激励： ·机会激励： ·环境激励： ·情感激励： ·其他激励：如弹性工作制。 ? * 11.4.4 团队管理的方法 传统上认为，项目成功就是项目按时完成、在预算内以及是否满足用户的需要。 如今，项目成功的定义已经被扩展了多个新的因素，包括项目团队的士气 在项目结束之际，项目团队的各个成员是否觉得他们从自己的经历中学到了一些知识 是否喜欢为这次项目工作以及是否希望参与组织的下一个项目都是非常重要的。 * 如何建设项目团队？ 研究项目团队——从抽象概念到实体认识； 开发项目团队——开发相关人员的潜能，承诺共同的目标，学会协作、促进了解和信任； 形成融洽的交流环境； 建立共同的工作规范和框架 采用合理的开发过程 * 11.5 沟通管理 11.5.1 项目沟通管理概述 11.5.2 项目沟通的方式 11.5.3 编制项目沟通计划 在IT项目中，威胁最大的就是沟通的失败。 IT项目成功的三个主要因素： 1）用户的积极参与 2）明确的需求表达 3）管理层的大力支持。 这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是对于非信息技术人员而言更是如此。 * 沟通管理的困难 交流受限于规模 随着项目成员数目的增加，交流路径的数量也随之增加——正比于人数的平方，如右图。 两人项目的交流路径只有1条 五人项目的交流路径有10条 十人项目的交流路径有45条 有10％的顶目里的程序员超过50名，其潜在的交流路径就至少有1200条。 结论：交流路径越多，花在交流上的时间就越多，因交流而出错的机会也就越大。 需要采取一些组织技术来改善交流效率 采用正式的文档 让50个人阋读和撰写文档。 文档应当是文本+图形。有打印的，更有很多是电子格式。 * 11.5.1 项目沟通管理概述 沟通管理，