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盟主时代隐形利润 　　 　　日本索尼（Sony）与韩国三星（Samsung）是对宿敌。从百思买（BestBuy）到沃尔玛（Wal-Mart）,无不充斥这对高手过招的身影。而今,双方结成战略联盟,走到了一起。是什么促使双方化敌为友？ 　　答案很简单,是利益。鉴于世界性的公司联盟大势,索尼与三星在韩国合资20亿美元建液晶工厂,此举既巩固了三星在全球液晶市场领先者的地位,又让索尼在落后的液晶领域后来居上。 　　毋庸置疑,合资、参股等资本合作是联盟的紧密形式,但我们要讨论的是非资本项目的战略结盟,尽管区分战略联盟与策略联盟颇为不易。 　　实际上,索尼与三星还于2004年12月缔结了蓝光（Blu-ray）联盟,同意分享2.4万项基本专利技术,以推动下一代数位影像光盘与播放机技术标准。 　　这里又暗藏什么利益呢？分析师说,此举可使索尼与三星降低专利纠纷的诉讼费用,三星则能学习索尼领先的设计与销售专业技能。 　　死对头都能握手言和向前看,这正是全球性公司联盟浪潮的缩影。伴随数字时代来临的是全球市场的大洗牌,在走下坡路的电子贵族索尼意识到,结束傲慢的孤芳自赏,转而与别家结盟,才能有效竞争。在全球百大品牌榜上,三星排第20位,索尼则跌至第28位。此外,三星目前的市值是索尼的2倍多,2004年的盈利是索尼的10倍。 　　世上没有无缘无故的联盟。联盟既利用别人已有资源为我所用,又省去自己的重建成本,具有一举多得的盈利效应。联盟伙伴的选择上,一般要对合作伙伴进行充分的市场、资源分析,并在充分考虑联盟伙伴的价值观和经营理念是否一致的基础上,选择能提供互补性资源的战略伙伴作为盟友。因此,既要分析联盟业务在联盟企业中的重要程度,又要分析联盟伙伴即将联盟的业务在整个产业市场中的重要程度。通过对盟友的这两个维度的分析,研判出联盟成员可能的冲突。要注意分析的是,联盟伙伴所提供的资源是不是本企业不能通过市场交易方式、模仿方式或替代方式得到的资源。 　　联盟成员需付出的一个代价是,向盟友有限开放自己的公司战略与商业秘密。此外,联盟成员在沟通上的成本也相当高昂,因为双方商业诉求不同,处于博弈和竞合的胶着状态。 　　不要误认为联盟就是弱弱联合对抗市场强者的组织形式。事实恰好相反,比如索尼与三星。它们致力的蓝光联盟使人不由想到可怕的DVD联盟,它让国内DVD公司背上沉重的枷锁。上世纪90年代的彩电价格联盟是另一案例,尽管对行业有利,但对消费者来说也是不公平的垄断形式。所以,很难判断强者联盟对市场的影响,是利大于弊,还是弊大于利。 　　强者的联盟,使联盟者扩大市场份额、攫取更隐形的超额利润。一项统计数据表明,结盟对成员公司业绩增长（包括降低成本）的幅度在3%到15%不等。 　　即便尚未获取利润,加入联盟,也可表明加入某一阵营的战略姿态,获取竞争筹码,进而获取市场资源和话语权。这可谓商业上的战略迂回,以跨过区域和行业壁垒。 　　更重要的是,联盟还改变了市场原有的结构,由此造成的影响是根本性的,它将达到一种卡特尔式的垄断效果。很多占据市场优势地位的公司通过相互联盟,取得了一种强者愈强的马太效应。而不加入联盟的企业,将难以扩大已有优势,被市场边缘化直至被淘汰出局。 　　数据表明,市场经济越发达,企业联盟的数量越多。战略联盟为何如此盛行？因它既符合规模经济,又符合产业组织理论。20世纪90年代以来,全球化合作加快,联盟成为非常重要的手段。美国一项抽样调查显示,有500家企业成立了3000多个联盟,每家企业有60多个联盟。 　　“这一点是非常值得我们重视和学习的。”科技部副部长马颂德曾表示,在中国现阶段,需要更多的公司联盟。在保护知识产权的条件下,联盟成员间要加强合作。 　　但在新华信咨询公司总裁赵民眼里,中国还缺少很好的联盟实践案例。当联盟这种强大而新颖的商业模式几乎席卷全球时,中国企业似乎还欠缺联盟思维。 　　“一个中国人是条龙,三个中国人是条虫。”这个形象说法,反映了中国企业在合作时猜疑、防范的心态,这直接导致内耗。要形成联盟潮,中国企业还需克服信任障碍。 　　好在我们观察到,中国公司之间、本土企业与跨国公司之间的战略联盟正越来越多。最近,e龙(LONG,US)除与雅虎中国建立战略联盟、提供全部旅游资源外,还与新浪(SINA,US)合作“酒店”频道。网易(NTES,US)与李宁(2331,HK)战略联盟,网易原有的体育频道更名为李宁网易体育频道,并涉及市场活动、营销资源等综合合作。 　　似乎中国IT公司更有结盟的倾向,这也反映了新经济的新思维。不过有更好的迹象表明,非IT企业结盟正在增多,中国经济的联盟时代渐行渐近。自2005年7月7日欧盟正式对中国皮鞋反倾销立案调查后,四川艾民尔等5家涉案企业随后以联盟形式应诉反倾销。 　　 　　 　　案例一:远交近攻闪联能走多远？ 　　文