麦肯锡供应链管理流程与绩效中文.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * - * - LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标 供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准： 在项目中，与常用的衡量指标作对比 用一致的形式获取更多的基准数据 伦敦商店的任务 开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系 筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标 探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来 .建议供应链CoE如何继续关注这个主题 在这个项目中，我们使用了许多资料中信息 内部和外部资料： 高水准的供应链绩效评估体系 商店研究(March 1997) ，从专家和以往的项目中获取信息 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane Epoxy April 1995). 供应链标杆评估(March 1997). 供应链评估与标杆分析(client X September 1997). 与供应链CoE讨论： Graham Colclough. Andrew Morgan. Lee Sherman. Deborah Huff (Cap McKinsey). 可能的数据资源 CIPS (UK): Purchasing ( Supply Chain).采购与供应链 APICS (US): Supply Chain.供应链 CAPS (US): Purchasing Supply Chain (US Legal): Research Benchmark Industry Listings (http://www.capsresearch//htm). NAPM (US): Purchasing.采购 Kaiser Associates: Benchmark Specialist Consultant.标杆研究专家顾问 US University Research: New global initiative (investigating entry opportunities—Bob Ackerman). 全球新动向(发现进入的机会 鲍勃·阿克曼)。 绩效评估是一个重要而复杂的项目 这份资料只是正确导向的第一步 许多公司都在寻找所需的评估指标…… 但是开发出一套“正确”的评估指标体系是一个挑战 如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进 建立适当评估体系，促进组织持续改进 没有通用的模型可用 保证绩效评估的业务问题： 行业与行业之间的业务差别 同一行业内的业务差别 因时而变的业务 没有一个“正确”的答案 关注 责任 沟通 将战略与行动结合 需要时，明确责任，采取行动 通过交互式沟通和教育，发展面向目标测的评估 我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础. . . 供应链架构 供应商 采购 信息流 预测与采购计划 客户服务 库存管理 采购物流 生产 维护 市场销售 销售物流 集成的供应链管理 客户 这种框架与CoE POV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。 我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注 关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。 战略目标： 质量 时间 成本 根据客户的需求 进行采购 在允许的时间内 合理的成本 采购 信息流 预测与采购计划 库存管理 采购物流 生产 维护 市场销售 销售物流 集成的供应链管理 客户服务 供应链架构 NB: 附属功能 NPDI 支持的功能 调整公司的具体目标 (BSC，平衡计分卡) 我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力 完整的图片存放在附件中 我们从界客户的角度来看供应链 我们针对“供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会： 什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？ 价格 服务 产品质量 产品数量 产品分销 到达延迟 分销延迟 库存成本 产品成本 生产成本 分销成本 客服成本 质量 时间 成本 使得他们的客户在更具体的方面引起注意 尊重所有的资料来源： 理解他们的关系——“因果图” ： 重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点： 盲区 直觉 观点 讨论 调查 功能评估 KPIs 外部最佳实践 品 质 品质 目标 1 KPI KPI