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美国运通公司成功转型 　　美国运通公司（American Express）前总裁哈维?戈卢布(Harvey Golub)，帮助信用卡公司成功转型并成为了世界上最高效和有利可图的公司。在戈卢布的努力下，美国运通成了世界上最有影响力的品牌之一。在他1993-2001年的任职期间，股票升值了将近六倍。今天，我有幸联系到了戈卢布先生，对他进行了电话采访，从他的经历中我们能学习到不少东西。 　　 　　 　　埃米尔?李：您把在美国运通财务顾问IDS（后来改名为Ameriprise金融公司)和美国运通公司所取得的成功大部分归功于您在麦肯锡公司做咨询时所学到的价值判断。您能描述一下这个过程吗？ 　　哈维?戈卢布：麦肯锡数十年的常务董事马文?鲍尔（Marvin Bower），建立了一整套清晰原则来指导我们的内部决定、我们的工作和我们为客户服务的方法。后来他把这些原则作为决策制定的标准，应用到了我们日常工作中。他这么做远胜于单纯地宣布详细的程序和操控系统。 　　一个简单的例子：当我加入麦肯锡时，单位的报销政策是，你可以报所有你认为合适的费用，只要你能合理地解释在你客户身上的花费。而不是仅仅定义一套完整的、详细的程序，他确立的仅是一种原则。 　　在IDS，我最初想做的事情是，建立一系列可以让人们理解和接受的目标、策略和价值观。标准是基于我们所要达到的目的，而不是单纯告诉人们要做什么。 　　埃米尔?李：在美国通用转型过程中，最大的挑战是什么呢？ 　　哈维?戈卢布：我认为，大部分与公司内进行的反常规智慧的改革相关。例如，当时传统观念认为，我们的信用卡会员应该与其他的持卡者有明显的分别。 　　这种想法就暗示着我们应该独立为会员提供所有的服务，因为我们可以比其他人做得更有效果。最终，我们对如果外包这些服务可能发生的结果进行了测试，发现其他的组织可以同我们做得一样好，甚至会比我们做得更好。 　　传统的观念还指示我们，我们不应该发行联名信用卡或者银行信用卡。对此类想法进行改革也是很困难的事情。 　　一个成功的机构必然会有其独特的技能，这种能力最终会成为根本力量，因此改变机构成为一件很困难的事情。这些改革往往包括要知道什么时候重新调拨人员，什么时候要把自己的资产置于危险之中。 　　 　　埃米尔?李：您是否有一些“北极星”指导法则作为指导路径呢？ 　　哈维?戈卢布：在美国运通公司任何可能的行动，我们都会问自己三个问题： 　　1.该品牌的价值和影响力是什么？ 　　2.我们应该如何做才能提升客户体验? 　　3.我们能否以世界一流经济学的水平来做这些事情呢？ 　　 　　埃米尔?李：当成为美国运通公司的首席执行官时，您定下了两个核心的财政目标：每股收益年增长12%到15%，和18%到20%的股本回报率。请问您是如何确定这些目标的呢？ 　　哈维?戈卢布：每股收益的目标植根于增长公司与非增长公司的差别分析上。结论是：如果能达到这些类型的金融措施，我们就能赢得成为一个成长型公司的权利，赢得更高的市盈率。至于18%到20%的股本回报率，我们能够赢得比我们资产成本更高的回报，所以能够创造更高的股东价值。 　　埃米尔?李：加入到联名信用卡行列中的时候，美国运通公司已经迟到了，那么，它如何又在联名信用卡中取得如此前列的地位呢？ 　　哈维?戈卢布：这是非常复杂的问题。我们运行信用卡业务的基本原则是假定相同的卡有大量的用户，比如数千万的绿卡和金卡用户。我们全部的运营机构都是来适应这个原则的。 　　我们不得不修正我们的运营方式，这样才能发行大约两万五到十万张联名信用卡，才能与我们发行一千万张信用卡的经济效应相同。所以，要求我们重新设计公司内的每个细节。如果这么做了，我们就能接近各种类的组织机构，他们的顾客都能成为美国运通公司潜在的客户。 　　 　　埃米尔?李：所以，您需要计算如何才能通过更小的联名卡单位获得更大的规模效益，比如几万与几百万的对比。您是如何做到这些的呢？ 　　哈维?戈卢布：我们重新设计了每一项程序，从我们如何获得塑料到多长时间能开发出一种新卡。到我退休的时候，我们能够从以前的十八个月发展到每四个月发行一种新卡。 　　 　　埃米尔?李：您有一个非常周详的连续策略，很明显现任CEO肯?陈纳德（Ken Chenault）工作做得很好。请问您如何定义一位伟大的管理者呢？ 　　哈维?戈卢布：我倾向于评估一系列的个人品质。勇气是挑战传统管理和做出决定的基本要素，一个好的经理人不应该是一个行政官，而应是一名领导者。沉着冷静反应了在面对困境时他的素养，在逆境中，他是责备其他人，还是勇于承担责任？他是效果导向型的吗？他是把精力集中在使事情完美上，还是反过来仅仅考虑自己？他是否诚实正直，以及他的价值观是否与美国运通公司的相一致？ 　　 　　埃米尔?李：在退休人员中，您认为谁是您理想中的“经营管理