绩效与宽薪酬设计.pptVIP

绩效管理的原则 按照ROIC树形图分解得出的关键绩效指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性 强调财务 薪酬结构 职层划分 职种薪等区间确定方法 对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度： * 绩效和宽带薪酬设计 如何创造价值？ 如何评价价值？ 如何分配价值？ 企业管理的三大核心问题 绩效管理的原则 引入以价值创造为导向的KPI KPI由ROIC树形图分解 KPI权重设定原则 KPI体系纵向和横向的一致性 绩效管理以绩效合同为核心 ? 提 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 原则 描述 以价值为驱动 绩效透明化 管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化 将经营绩效与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 建立系统的考核机制、选择和培养关键管理人员 引入以价值创造为导向的KPI 营运利润＋折旧－流动资金增加额－资本开支　　 营运利润 流动资金+固定资产 计算方法： 投资资本回报率：衡量经营活动所占用的全部资产创造利润的能力。 投资资本回报率＝ 自由现金流：衡量经营活动能为股东创造多少可支配的现金。 计算方法： 自由现金流＝ KPI由ROIC树形图分解 原材料 人工成本 其他 厂房/设备 其他 存货 应收款 应付款 商业信誉 其他无形资产 收入 税金 营业费用 资本成本 投入资本 资本成本 税后净营业利润 投资资本回报率 图例: 高度影响 中度影响 低度影响 数量 销售成本 销售/管理费用 债务成本 权益成本 固定资本 营运资本 其他 价格 在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键绩效指 标，但是这些关键绩效 指标的基础是一致的数据库 强调经营运作 高层 中层 基层 税前利润 新业务收入 管理费用率 流动资金周转率 销售量 应收帐款周转率 材料损耗率 一致的数据库 集团公司和分公司的投资资本回报率(ROIC) 自由现金流 税前利润 KPI体系纵向和横向的一致性 薪酬设计原则 薪酬结构 薪酬决定要素 职类划分 职种划分 职层划分 职种薪等区间划分 职种薪等区间确定方法 薪点表 工资额的确定 月工资的固定和浮动比例 福利构成 薪酬调整 ? 提 纲 绩效管理设计方法 薪酬制度设计方法 总结 薪酬设计原则 薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历，主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定高层、中层、基层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 薪酬体系 工资 固定工资 浮动工资 奖金 年终奖 特别奖励 福利 住房公积金 股票期权 管理层持股，向核心人才倾斜，具体见股票期权方案。 社会保险 补充保险 福利 工资 奖金 股票期权 自助福利 薪酬决定要素 知识 技能 能力 职责 企业短期绩效 个人短期绩效 年龄 工龄 对企业价值（薪点） 对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等） 工资 奖金 福利 核心人才战略性能力 个人长期绩效 企业长期绩效 股票期权 1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。 5 4 3 2 1 基层 1- 参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业的战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度，建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法，开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。 2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。 9 8 7 6 中层 1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持规划设计和改进业务