从零组建运营团队的技巧,总结了我在创业、百度跟美团的经验.pdfVIP

从零组建运营团队的方法 ，总结了我在创业、百度和美团的经验 从创业到百度 ，再到美团 ，我都有从零建运营团队的经历 有意思的是 ，这是三个处于不同 发展阶段的公司 ，所以薪资待遇、团队氛围、人才要求、招聘渠道等都有很大差别 我的浅薄经验总结如下 ，按执行顺序逐步列出 先说 ，适用范围 ： 互联网产品的运营团队 运营职责如用户、内容、活动 团队规模在5-20人 背景为BAT 或创业公司均可 然后 ，正文开始 ： 一.明确团队职责和目标 没参与过公司的战略决策 ，所以到我面前时就是一个指令 ：去组建一个运营团队 我不会关注决策是否正确 ，这不是我操心的事 因为视角和信息量的原因 ，我也不具备评判决策的 条件 但为了更好执行落地 ，我会关注决策的背景信息 如 ： 公司的长远目标 达成目标的途径 这个途径现阶段的目标 公司可投入的现有资源 这些背景信息必须了解 ，并且确定上级没有含糊不清的点 ，这也是反向梳理的过程 这么做的原 因是 ，公司的决策是一个自上而下的过程 ，上级传递的这些信息就是你以后决策的依据 ，所以在 「 传递」时务必保证信息是准确完整的 这就像多年前综艺节目里经常出现的 「传话游戏」一样 ，几个人站成一排 ，逐一传递自己得到的 信息 所以 ，如果你接收到的信息有偏差 ，那么下一个人的偏差会更大 中层就是做好承上启下的 工作 ，作用重大 根据这些信息 ，决定团队的职责 按职能分为 ，如产品、市场、运营团队 ；按方向或模块分为 ，如 用户运营、社区运营 有坑要注意 ：新团队的工作内容和利益 ，与已有团队最好不要交叉 新团队的工作内容最好是已有团队的补充 ，有必要的话可以调整已有团队的工作内容来保证这点 如果两团队的工作内容有交叉 ，以后会有沟通成本和扯皮 出现撕逼现象 ，根本原因不是员工自私 或脾气不好 ，而是团队架构的问题 把人放在工作内容有交叉的位置上 ，为了各自职责争取利益 ， 这很正常 最核心的解决办法 ，不是批评教育员工 ，而是调整架构 从某个角度说 ，员工都是公司的棋子 ，下棋人把我们摆放在不同的坑儿里 ，同时也赋予了相应职责 如果棋子摆放的有问题 ，坑儿没安排好 ，棋子就会打架 但棋子也很可怜 ，他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子 ，其实对方也很无辜 ，真正 该被骂的是下棋人 所以 ，最好在设置团队时 ，就关注工作内容和利益交叉的问题 ，尽量避免这个问题 二.确定团队人数和分工 这一步要确定团队的人数 ，以及每人的工作内容 决策这个问题的依据是运营模式 ，也就是现阶段 通过什么方式来达成这个目标 根据运营模式 ，拆分出人力和分工 虚构一个项目做案例 ，有一个工具型app ，为了提升用户粘性而做社区 （鄙视这个决策的过程 ），这 是上级决策 运营模式是以激励核心用户贡献内容为主 ，策划优质内容为辅 根据上述运营模式 ，得知需设3个角色 ，用户、活动和内容 每个角色的工作内容简述 ： 用户运营 ，负责引入和管理核心用户 活动运营 ，通过活动的形式激励用户贡献 内容运营 ，策划优质内容 具体每个角色需要几个人力 ，要根据工作量来判断 假设预期只是冷启动 ，小规模量级的先让项目 运转起来 ，而不是迅速带来几十万的DA U ，那么每个角色1个人力足够 ，也就是一共3人 需要注意的问题 ： 1.尽量把人数缩小到最少 毕竟这是团队建立初期 ，项目也没开始 ，未来的运营情况只是预估 所以尽量把团队人数控制到 最少 ，每个角色安排1人即可 ，先把流程跑顺 同时也为未来留出调整的空间 ，无论增减 ，小团队执 行起来的成本会低很多 2.每人的工作内容不重叠 上文案例是 ，3人分别负责用户、活动和内容 ，其实还有一个方案也可行 ，就是2人负责用户 ，1人 负责内容 因为冷启动时用户运营的工作量会大一些 ，而活动不会很频繁 ，工作量相对不大 但如果2人负责用户 ，工作内容就有重叠 ，有可能会影响积极性和成就感 ，有时也无法直观判断工作 成果来源于谁 ，不利于团队管理 所以 ，要么就设2人 ，要么3人分管不同内容 互联网不是劳动密 集型产业 ，小团队的战斗力不一定差 3.男女搭配和新老搭配 即使团队只有3人 ，也尽量做到有男有女 ，一老带两新 让我们把团队当做一个 「个体」来看 ，好比是一个 「人」 这个人在工作的过程当中要面临大大小 小各种问题 ，做各类决策 ，所以需要具备很多种素质 ，也有很多面的性格 比如 ，一些敏感、细致、常规化的工作内容 ，需要团队拿出更女性化的一面 ；另一些有活力、潮流 化的工作内容 ，需要团队