第四讲：战略实施与控制.pptVIP

平衡计分卡的战略作用 阐明愿景与战略 阐明愿景 达成共识 战略反馈与学习 阐述共同愿景 提供战略反馈 协助战略研讨与学习 计划与制定目标值 制定目标值 协调战略行动方案 分配资源 建立里程碑 沟通与联系 沟通和教育 确定目标 奖励与业绩指标挂钩 平衡计分卡 平衡计分卡的适用性 1.平衡计分卡不是枷锁。没有任何数学定理可以证明这四个方面是必要而又充分的，创始者从来也没有说过所有企业必须在这四个方面进行平衡。 2.平衡计分卡主要是战略实施和控制的机制，而不是战略制定的机制 3.文化差异对平衡计分卡具有重大影响 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。那些没有明确的组织战略，高层缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层缺乏指标创新的能力和意愿的企业不适合采用平衡计分卡。 平衡计分卡的工作量极大 平衡计分卡不十分适用于个人。于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡计分卡并不具备这些特点 平衡计分卡的局限性 企业战略控制的设计 文化、激励和边界的平衡 有效的执行战略需要做好三个方面的平衡：文化、激励和边界。传统的战略控制强调的是边界——制度和规则的约束，而现代控制则依赖于三个层面的平衡。 文化 边界 激励 强有力的文化是有效控制的重要支撑。无法复制和难以理解的组织文化恰恰是该组织战略优势的最佳保护者。 2.利用激励因素进行控制。有效激励体系的特征： 目标明确、容易理解、被广泛接受 奖励明确地连接着绩效和预期的行为 反馈快速、清晰而明确 报酬“体系”被认为是公平的 结构灵活，能够适应环境的变化 3．制定边界和约束条件 在理想的世界里，强大的文化和有效的激励机制会确保个人和组织朝着共同目标前进，但在现实世界里必须制定制度和规则来提供边界和约束，保证组织和个人行为不至于随心所欲。有效的边界和约束能为企业的运行保驾护航： 将个人努力聚焦于组织目标 提供引导努力的短期目标和行动计划 提高效率和效果 减少错误和不道德行为 文化、激励和边界的平衡 竞争战略和战略控制 成本领先战略要求产品线的稳定性和产品标准化，强调效率和成本控制，明确的分工和程序化、高度结构化的任务和责任是最适当的。因此，激励倾向于明确的定量指标和标准，制度和规则构成的边界约束是控制的主要形式。 差异化战略强调创新，独特性和创造性通常要求不同职能、部门间的密切配合和协作，因此定性的激励方法、提倡创新合作的文化作为主要的控制手段更为可取。 公司战略和战略控制 当企业的业务单元之间呈现出较高程度的相关性时，范围经济性要求业务单元之间、职能部门同事业部之间有足够的共享和协作，因此，控制系统趋于更多的定性方法和激励、文化因素，以回馈并加强这些共享和合作。 当企业追求更加广泛的多元化战略、多元化向横向多元化、混合多元化发展时，共享的要求大大降低，多元化动机主要是降低风险、追求增长和市场势力。业务单元之间相对比较独立，公司往往只对事业部的最终结果进行控制，并且鼓励它们表现得更像是独立企业。控制系统更倾向于采用定量指标。 战略控制与战略特征 战略特征 相互依赖的要求 奖励和控制特征 成本领先 低 定量 差异化 高 定性 集中多元化 高 定性 横向多元化 中等 定量 混合多元化 低 定量 公司治理与战略控制 公司治理是一种更深层次的战略控制，它从根本上保证企业战略选择和实施的合理性、可靠性。合理的公司治理结构主要包括以下三方面： 1.“懂事”的董事会 2.股东能动性和意识的提高 3.经营层激励和报酬体系 Any Question? Name: 后锐 E-mail: hour@gdut.edu.cn Tel:* * * 企业战略与组织结构关系 组织结构制约着战略的制定和实施 战略的前导性与结构的滞后性 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很难在战略上发生实质性的改变 企业在制订和实施战略过程中，如果该战略与企业原先的战略有很大的不同，出现了战略创新上的大跨度发展，往往由于企业组织结构变革的滞后而无法获得成功。在这种情况下，企业面临的选择，要么是放慢推行新战略的速度，要么是坚决实行组织结构和人事上的调整，以保证新战略的成功实施。 企业战略与组织结构关系 企业不同的发展阶段表现出不同的组织特征 关于企业发展阶段对组织结构的影响，美国的奎因和卡梅隆在1983年《组织的生命周期和效益标准》一文中，把组织的生命周期结为4个阶段，每一个阶段的组织特征及遇到的组织危机各不一样。 企业战略与组织结构关系 企业组织成长的生命周期 领导危机 靠创新成长 自主危机 官僚主义危机 控制危机 靠指导而成长 靠分权协调而成长 靠合作而成长 再