专项培训之四－－执行力的整合.PPTVIP

* 简明、专业化的“结构型职务说明书” 岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位 华彩咨询某客户的职务说明书案例 * 阶段三：目标管理与考核体系导入 内容说明 工作目标 工作方法 首先设计国骅集团绩效管理整体架构 以国骅集团战略目标为导向，用经济利润树法，设计公司级、部门级和核心岗位关键业绩指标（KPI）体系，选择评估手段，明确信息来源，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值 与决委会一起确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充 协助管理小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项 设计绩效管理的输出（如与薪酬、升迁、培训等方面）接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观 制定绩效管理制度和相关流程 设计国骅集团绩效管理体系整体架构 组织决委会及管理小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训 设计国骅集团各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项 设计绩效管理输出接口，明确绩效管理的战略导向作用，树立正确的绩效管理观 制定绩效管理制度和相关流程 专题培训会 专题研讨和指导 头脑风暴 经济利润树法 文案研究 案例标杆 工作成果 《国骅集团目标管理与绩效考核设计方案》 （PPT版） 《国骅集团绩效管理制度与KPI考核表格》 （WORD版） * 华彩公司绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效与能力 目标/计划 教练/辅导 考核/检查 回报/报酬 绩效管理循环 绩效管理 绩效管理 绩效管理 绩效管理 目标/计划 教练/辅导 考核/检查 回报/报酬 绩效改善循环 绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程 从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升 * 绩效管理组织与责任体系 教练与辅导 回报与反馈 考核与检查 目标与计划 绩效管理体系 绩效考核制度设计 企业战略目标 企业策略目标与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 将绩效管理与企业战略、组织KPI相联系，并通过系统的组织设计与心智模型训练使之具有自我更新性，是华彩绩效管理体系的特点 * 绩效管理是一个持续沟通的过程 员工 管理者 沟通 反馈 确认计划 形成标准 员工 管理者 沟通 反馈 业务指导 及时纠偏 员工 管理者 沟通 反馈 评价报酬 改进方向 公司战略 通过沟通帮助下属提升能力 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度 管理者 有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点 员工 * 国骅集团通过实施绩效管理流程，强化内部执行力的打造 岗位职责说明 关键业绩指标 能力指标 建立绩效指标 设定绩效目标 进行绩效审核 　确定绩效评估并与薪酬等挂钩 明确使命、愿景、战略和关键业绩领域 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 召开反馈会议 培训 绩效报告 工作计划 最终评估报告 准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划 挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划 关键活动 * 指标体系设计中要注意财务指标和非财务指标、硬指标与软指标的平衡；组织绩效指标与个人绩效指标的平衡。在制定岗位业绩指标时应该采取财务指标和非财务指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效。硬指标是以统计数据为基础，软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析。根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标。组织绩效指标与个人绩效指标的平衡 * 通过培训加强考评者操作技巧的的提高