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创造新的市场空间 ——检讨替代者书名：《创新》作者：W. Chan Kim, Renee Mauborgne硬碰硬的竞争可能非常惨烈，尤其是市场毫无成长或成长缓慢之时。陷入这种处境的经理人，几乎无不感到无奈，希望另辟蹊径，摆脱群体羁绊。他们通常本能地知道只有创新，才有希望别树一帜。可是他们不知道如何起步。劝人家发展创新策略，或是别出心裁，说来容易，可是鲜少有人能够提供具体建议。将近十年来，我们一直在研究曾创造更高明的全新价值的企业。我们探究企业界对于创造新市场，以及改造原有市场，究竟有哪些不同型态，并发现六种基本做法。这些做法均得自用新的观点，来检讨熟悉的数据，没有一种需要独到的眼光，或对未来洞察机先。大多数公司一心与对手较劲，想要压倒对方。因此，它们的竞争通常集中在一些基本范畴里，策略也大同小异。这些公司对“我们这一行或我们的策略群组如何竞争”，骨子里拥有相同的信念。它们对本行认定的顾客群、对顾客重视的事物、对它们这一行提供的产品和服务的范围，都有一套传统看法。它们对如何从事竞争的传统看法愈是近似，竞争方式也就愈相同。由于它们都想凌驾对手，同行之间的竞争最后完全靠逐渐改善成本或质量，或两者并进。要创造新的市场空间，需要一套不同的策略思考。经理人不要只在定义现有竞争方式的既定领域苦思出路，应该放开视野，超脱这些领域，做有条理的探索。这样才能发掘人所未见，而且代表真正价值突破的新商机。本文将描述公司企业可以用哪些方法，超越传统竞争领域，有条理地追求价值创新。这些方法包括检讨各种替代企业、策略群组、顾客群、辅助产品和服务、功能和感情定位，甚至检讨本行的长期发展趋势。检讨替代企业在最广泛的层面里，一家公司不仅必须与同行企业竞争，也必须与提供替代产品和服务的其它企业竞争。顾客在做每一种采购决定时，都会暗中衡量各种替代品，只是一般人做这种决定时，通常不太自觉。比方说，如果你打算进城用餐和看表演，你脑子里的某个层面可能会先盘算一番，决定究竟要开车、搭火车或叫出租车。不论是个别消费者或企业采购员，都有这种直觉思考程序。但是，不知道为什么，一旦变成卖东西的人，我们经常放弃这种直觉思考。卖东西的人很少有意识地思考顾客面对各种替代企业，如何做取舍。在同一行业里，价格和产品形式一有变动，甚至只要推出新的宣传广告，都可能引起竞争对手强烈反应。但是，替代企业这样做，却难得受到注意。专业期刊、同业商展、消费者评鉴报告，都在加强划分各种行业的壁垒。但是，存在于替代企业之间的空间，却为价值创新提供很多机会。就以家庭站来说，这家对北美自力装修市场造成革命的公司，在短短的二十年内，就发展成一年营收两百四十亿美元的大企业，连锁店超过六百六十家，并创造了超过十三万个新工作。到二○○○年底，家庭站在美洲的店面已超过一千一百家。家庭站这种惊人成长，并不全靠抢占其它五金店的生意。相反的，它把普通屋主变成自力装修好手，并因此创造出新市场。家庭站的成功，有很多原因：采用仓储式店面；开店地点成本较低；为顾客提供周全的信息和技术指导；结合大卖场和低价格，藉以创造高营业量和规模经济效益。但是，这类解释忽略了更根本的问题：家庭站当初是怎么得到启示，藉以改革和扩大市场？家庭店曾经检讨当时的家庭装修需求市场，发现消费者大致有两种选择：找承包商代为装修，或者到五金店买工具和材料，自己动手。家庭站探讨顾客如何在这些不同方法之间做选择，并因而获得启示。（切记：这种分析必须涵盖整个行业，不能局限于公司层面。）一般人为什么要找承包商？这当然不是因为他们喜欢让陌生人到自己家里，向他们收取昂贵费用。这也绝不是因为他们喜欢向老板请假，待在家里苦等工人出现。事实上，专业承包商只占了一个绝对的优势：他们拥有一般屋主缺乏的专业知识和技能。因此，家庭站的主管决心协助装修知识有限的顾客，提高他们的能力和信心。他们招募富有工艺经验的销售助理，通常是当过木匠或油漆工的人。这些助理先接受训练，学习如何协助顾客进行各种装修工程，例如安装橱柜或建造阳台。家庭站也在店里开班，向顾客传授水、电、木工之类的技术。为了了解家庭站成功之道的其它因素，不妨反过来看另一个问题：消费者何以舍专业承包商而就五金店？最显然的答案当然是省钱。但是，有一些因素让一般五金店成本居高不下，虽然大多数顾客并不需要这些条件：把店面设在市中心、提供就近服务、采用漂亮的展示架。因此，家庭站消除这些耗钱的因素，采用自助式的仓储陈设，减少经常开支和维持费，大量采购以降低成本，并尽量避免缺货。基本上，家庭站用比传统五金店低得多的价钱，向顾客提供专业装修商的专门知识和技能。借着结合这两种行业的优势，并消除或减少其它外在因素，家庭站把家庭装修方面潜在的巨大需求化为现实。改变个人和小企业理财方式的直觉公司，也从顾客如何在各种选择之间