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知人善任 麥肯錫季刊, 2003 年第2 季 讓員工與工作做最有生產力的結合，不再是不可能的任務 每個主管遲早都會面臨類似的人事問題：在一個大公司中，你可能要管理 十名區域副總、店經理或單位主管，並有效地指派他們的工作。你很清楚，只 要將他們的個人專長或技能管理得宜，就能大幅提高他們的生產力，甚至是公 司的獲利。這十名經理人共有360 萬種排列組合（見圖一）；再加上要向你手 下主管報告的下一級主管，以及再下一級的職員，人事管理的複雜度確實非常 驚人。 多數公司在面臨這麼多可能性的時候，往往放棄以理性思考為基礎的選 擇，而僅憑臆測來決定員工的工作分配。公司若忽視員工在技能上的差異性， 將會失去實質提升公司生產力、獲利與開發人員潛能的機會。此外，人員的有 效派遣只是第一步。主管若想讓最優秀的人才充分發揮其工作能力，就必須了 解公司對人力有何要求，繼而針對個別目標提供訓練，並獎勵難以實質衡量的 員工貢獻，例如人員訓練。因此如何能適才適所，有系統地在最恰當的時機把 最適合的工作分配給最優秀的人才，自然就成為人事單位長久以來所追求至高 無上的目標。然而，儘管多數經理人孜孜忔忔地追尋，依舊徒勞無功。很少有 公司知道如何辨別員工是否重要，或如何把人力結構作最佳的安排。結果，公 司的人力資本，也就是員工的知識與技能，往往是可以提昇公司績效、卻尚未 開發的有效槓桿工具。 這項挑戰需要的是勇於改變。新一代的軟體工具可以幫助企業用更先進的 1 方式管理龐大卻結構鬆散的勞動力。人員即時部署工具（real-time deployment tools ）可以根據客戶需求的改變，精準而迅速地調整人員配置。繼任人員規劃 工具（succession-planning tools ）可以深入公司內部找出被埋沒的人才。不久的 將來，電腦軟體將可以幫助人事單位解決不少頭痛問題。隨著個人電腦與手提 電腦在工作場所達到臨界規模，未來人事管理軟體將可能無所不在。 企業如果能掌握經濟學家所謂「人力資本管理」的精髓，對總體經濟將產 生深遠的影響（請參考附文「人力資本的迫切需求」）。各企業若能掌握生產 力的提升，對經濟成長將大有裨益。在知識經濟中，勞力是成長最快速的企業 支出，而人才，以冷冰冰的經濟學術語來說，就是存貨。員工太多，或在更糟 的情況下，員工太少，不但浪費金錢，也使公司喪失了成長的機會。新的人力 資源管理工具可以幫助企業處理人員過剩或不足的情況，不但能開發、也能留 住最重要的人才。如同供應鏈管理軟體改變了庫存管理的法則，人力資本管理 時代的來臨，也將為人事的管理帶來劃時代的改變。 要充分享有新技術的益處，企業主管必須從老式的管理觀念出發。首先， 他們必須確認中樞員工群何在，了解在這些人的職業生涯週期中，哪一階段會 發生最大的生產力障礙。接下來，主管要確定人力問題對公司財務表現有何影 響，最後才開始考慮採取哪一種人力管理技術。 但是，如果公司的工作環境不好，再先進的技術也發揮不了作用。相反 地，若公司打算採取新的人事管理作法，卻未建置新的技術作為配合，也將喪 失提升勞動生產力、以整個企業為基礎進行人力資本管理的機會。 人事管理的挑戰 要知道上述情形的影響範圍有多大，不妨看看連鎖超市與IT 顧問公司所面 臨的挑戰。連鎖超市的主要員工包括低工資的裝袋工、收銀員、店長等直接面 對客戶的人員，以及配銷員工與貨品上架員。這兩種員工總共佔一般超市60% 的勞動成本，因此超市莫不盡力降低人員的流動率。然而，美國超市的人員流 動率每年超過30% 。流動率高使得超市必須增加徵人、員工訓練與加班的支出 ──每家店可能每年達20 萬美元，相當於超市平均年度純益的40% 。對於連鎖 超市整體而言，高流動率的間接影響可能還更嚴重，包括客戶滿意度不振以及 員工士氣低落。 相反的，IT 顧問公司以僱用知識型員工為主，隨時指派員工多項專案，許 多案子的工作時程經常變動甚至相互競爭。公司依照適當的順序，將每個員工 安插在最合適的專案，因此創造出價值。其所面臨的挑戰遠甚於連鎖超市，也 就是必須維持員工產能的高利用率，在期限內或之前完成工作，同時又能創造 最有利於業務進展的活潑工作環境。優異的人事管理帶來的直接益處是提升績 效、降低勞動成本；無形