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企业智慧型失败：华山一条路 --明阳天下拓展培训 什么是企业战略？“经典”的企业战略分三个层次：事业战略，就是究竟选择什么作为公司的主业，这是企业首要的、第一层次的战略；竞争战略，既然我选定了主业，那我用什么样的竞争手段来打败我的竞争对手；功能战略，为了打败竞争对手达到我的目标，我公司的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎么管。 失败就是失败，为什么还有智慧和不智慧呢？因为，我们所强调和理解的智慧型失败是指在清醒自己的战略结构之后，能够主动地从战略调整的高度来调整自己的失误，做出适应市场和自身价值的策略性的改变。 大量事实也说明，企业必须同时建立三个层面的产业：在第一层面发展和保有核心业务，在第二层面建立新业务，在第三层面选择企业长远发展的新生业务。这三个层面的产业就好比新的水流持续替代旧的水流来保持河流永不干涸，才可能使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保持增长的动力。一旦核心产业进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的基本方法。 吉列公司是全球公认的最具竞争力和活力的公司。从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，目前在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60%的市场份额。1955年跨入了文具业，1967年闯进小家电业，1984年进入医疗保健业，1996年经营电池业。藩育出一个不断演进的产业群，使吉列公司成为世界少有的基业长青公司。 企业就如生命体一样，经受不住一项业务衰落和另一项业务兴起之间有一个时间间隔。它们在核心产业衰退之前必须毫不迟延地创造新业务。而中国众多企业，如：比亚迪、鄂尔多斯等，在持续发展了一二十年之后，原有主业已经做到相当规模，边际利润下降成为一个不争的事实。如何才能在核心业务没衰退之前，找到自己第二、第三甚至第四层面的业务，已成为它们的当务之急。所以，对于每一位企业家而言，都会像盛大网络陈天桥那样，抱着独孤求败的大赌大输大赢的心态。 “撤退”更需要一种大智慧 我们几乎每天都能在报纸和网络上看到某某企业经营不善申请破产，或被迫出售某些业务的消息。当然企业的经营本身就充满了风险和不确定性，行业或市场的波动、企业投资失败、经营业绩不佳、财务状况恶化及来自股东和其他利益相关者的压力和影响都会导致企业撤回某项投资、撤出某个市场或某个行业。 在多数情况下，这种“撤退”行动都是一种被迫的行为。我们更愿意称之为败退。例如AOL退出原本寄予厚望的企业即时通讯市场；柯尼卡美能达全球性退出影像业务，关闭胶片业务，停止其他相机销售业务；曾经以发展民族汽车为己任，“造国人满意的车”的奥克斯退出汽车行业；联想投资互联网的失败和后来退出IT服务，到最近西门子退出手机市场、方正退出金融行业等，这样的例子不胜枚举。 另外一种情况是企业在进行战略选择或战略调整的时候，需要对企业经营方向进行适当的调整或修正，主要包括如何调整业务结构，并对企业资源进行重新配置的过程。这期间就可能发生需要选择退出某些和企业整体经营战略方向不一致的产业、行业、产品或区域市场。 战略“撤退”是企业战略转型过程中需要经常涉及的一个重要课题，是调整公司未来发展重点和方向的关键战略活动。相对于前一种相对“狼狈”的撤退形式，我们更愿意把这种撤退定义为“以退为进”的高级战略行动，这有时候还需要壮士断腕的气魄。 微处理器霸主英特尔最早靠存储器起家，在上个世纪80年代初的时候存储器业务仍然是其营业额的主要来源。但是当葛洛夫洞察到现代电脑技术发展的趋势后，才决定把专注于微处理器行业作为公司未来的发展方向，退出当时仍然是公司核心业务的存储器业务。 诺基亚则原来是一家跨行业的企业集团，后来才进入通讯行业。在上世纪80年代末奥利拉执掌帅印后力排众议，推动了以移 动电话为中心的专业化发展战略，把原来的造纸等业务出售或独立出去，逐步将诺基亚从原来的联合体企业转变为专业化的移 动通讯设备和基础电信设备制造商。 对英特尔和诺基亚来说，在当初战略转型的过程中，决定退出当时仍然处于“核心”地位的行业对日后的成功具有决定性的意义。对于运筹帷幄的企业的经营者来说，相对于不断大刀阔斧的“开疆拓土”，具有远见的战略“撤退”有时候需要更大的勇气和智慧。 企业战略转型的三大模式 ● 模式一：产业―― 产业 这种转型模式的特点是：当企业在一个产业做到一定规模之后，由于原有产业的局限，没有太多的发展机会，于是在保留原有产业地位和规模的基础上，开辟另外的产业；或者完全放弃原来的产业，转向新的产业。 深圳比亚迪、鄂尔多斯、东方希望集团、华源集团、浙江华立等都是这一类企业转型的典范，它们的共同特点是第一主业都非常成功，但已不能满足企业发展的需要，经过几年的探索，正转向新的产业。 著名经济学家钟朋荣教授认为：在这一类型的企业转型中，企业在战略上首先要考虑尽可能与企业原有产业相关，就近转型和相关转型