为选优淘劣李秉哲首先实行了公开采用社员制度.PPTVIP

第七章 员工录用 开篇引导: 有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。 ----------蒙牛用人原则 第一节 员工录用的原则 原则一：用人惟才 三星集团老板李秉哲一直坚持“人才第一”的经营理念。为选优淘劣，李秉哲首先实行了公开采用社员制度，从而排除了学缘、血缘、地缘关系，摆脱了论资排辈的弊端。实行能力主义的原则，是三星人事管理的一个突出特点之一。 原则二：能力重于学历 微软的人事变动极为频繁，因为微软的用人制度和招聘原则不惟学资历和老本，而是“谁比我更聪明”。 有“硅谷常青树”美称的惠普公司在这方面是一个包容性很强的公司，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里毕业 　　日本sony公司在招聘新员工时,对毕业母校采取”三不”原则,即“不准问、不准说、不准写”。倡导“学历无用论”。SONY认为学历越高并不能代表他就能够达到企业的要求，所以在招聘过程中并不按照他的学历来选拔人才，还是注重他的实际工作能力 原则三：高级人才选拔内部优先原则 原则四：注重发挥人才的长处 北欧联航的卡尔森，因为好出风头，许多董事不喜欢他，但他们还是愿意选他当总经理； 德国大众公司的皮埃切，专横跋扈，但这同样无碍于他继续做大众公司的领路人 原则五：适才原则 　　杰克·韦尔奇曾经说过，如果一个等级c的人，被你选拔到等级b(更高一级)的岗位上来，那不是一个正确的决定，即使你经过培养，使他能够胜任等级b的工作，也不过是错上加错。他应该留在他干得很好的岗位上，提拔他浪费他的时间，也浪费你的时间。你需要做的是选择一个其自身能力处于等级b的人，让他直接到位开展工作。当然，人的能力等级是发展变化的，既不能揠苗助长，也不能用一成不变的眼光看人。 原则六：实行“特岗特薪”赏罚分明的原则 IBM在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的“高绩效文化”。IBM实行“个人业务承诺计划”，即IBM每个员工工资的涨幅，都有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，员工和他的直属经理坐下来共同商讨，立下一纸一年期的军令状。经理非常清楚手下员工一年的工作目标及重点，员工自己自然也要努力执行计划。到了年终，直属经理会在员工立下的军令状上打分。当然，直属经理也有自己的个人业务承诺计划，上一级的经理会给他打分，层层“承包”，谁也不能搞特殊。IBM的每一个经理都掌握了一定范围的打分权力，可以分配他所领导团体的工资增长额度，有权力决定将额度如何分给手下的员工。 原则七：交流原则 为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。公司的67万名员工中，每年约有10％在公司内部进行工作调换。这个作法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品开发升级仅有6个月。每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这一点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，“英特尔”有一系列的程序，帮助新人共同熟悉公司的日常运作，掌握当今科技发展的方向。通用电气公司董事长杰克·韦尔奇说：“你必须每天证明你自己。”在通用电气公司，你从哪里来、在哪个学校上的学或者生在哪个国家都不重要。为了让新来者熟悉这种快节奏的环境，公司举行各种“轮流”计划，让来自各部门的员工在一起集中研究提高技术。? 第二节　录用决策中应注意的问题 一、做出录用决策 录用决策一般由测评小组做出，测评小组组成人员为用人部门和人事部门。需要注意的是： 如果用人部门和人事部门在人选问题上有冲突，应遵循用人部门的意见； 应选择与企业文化、精神而又有个性特点的应聘者 二、决策的准确性 三、影响员工录用的因素 外在因素： 劳动力结构的变化 政府的介入 经济条件的变化 内在因素： 组织分析 现有人力资源评估 未来人力供需预测 第三节　方法与技术 一、员工录用程序 １、职前培训 培训的目的：熟悉环境、工作流程及同事 培训的内容：工作内容、企业文化、企业环境、工作流程等。 培训周期：视企业自身情况而定 对不合格者的规定：对不合格者予以再培训，如仍不合格，应辞退。 ２、试用 目的：让员工更熟悉企业及工作，让企业对员工能力有更进一步的考察 周期：三个月至六个月不等 对不合格者的规定：以教育为主，仍不适应，可以考虑辞退 ３、考核 SONY的业绩考核指标:采用5P评价体系,即: person(个人)、 position（职位）、past（过去）、present（现在）、potential（潜力） 一个人(person)在一个岗位(position)上要有业绩，就要符合这个位置的要求。员工能否得到提升，要考察他的业绩。业绩本身由三部分组成：过去(past)的业绩