盛大网络：“游”使“人”进步.docxVIP

盛大网络：“游戏”使“人”进步作者：陈斌2008-01-31上海盛大网络发展有限公司（以下简称盛大）成立于1999年11月，凭借雄厚的游戏运营能力、先进的技术开发支持和专业的优秀员工队伍，为用户提供专业、体贴的娱乐服务，使其最大限度地享受到互动娱乐带来的乐趣。　　目前，盛大已经从原先的网络卡通、游戏运营转变成集产品研发、产品运营、产品销售为一体的综合性互动娱乐企业，并独创了盛大特有的运营模式、销售模式和管理模式，截至2006年底，盛大拥有6亿个游戏注册用户。　　持续保持快速增长的盛大，坚持以随时革新的先进技术为支撑，不断强化内部运营能力，提升服务质量，培养员工队伍，始终保持不断服务于社会、服务于客户、服务于员工的理念，努力打造互动娱乐产业中的巨型航母。　　2004年5月，随着成功登陆纳斯达克，盛大一跃成为中国互联网行业最具品牌和影响力的企业之一。在上市之后，盛大又成功实现了商业模式的转变，而且在人力资源管理上，随着原索尼中国人力资源副总裁张燕梅的空降，开始了与时俱进的进化，为盛大的快速发展提供了有力的保证。最大的变化就是其人力资源管理体系结合传统管理及自身业务发展特点，独创新招地发展出了一套全新的管理机制——游戏式人力资源管理体系。　　游戏式人力资源管理体系跟传统模块式人力资源管理体系大不相同，它将游戏的某些特点嫁接到人力资源管理中，紧密结合公司自身的业务特点和员工的需求,让员工有一种耳目一新的感觉。传统的人力资源管理模式，通常会从模块化的角度去做，比如根据公司的未来发展战略考虑如何招聘、如何培训、如何进行绩效考核等问题；但盛大在传统模块都已经做得非常扎实的基础上，又创新性地将人力资源管理的各个模块用游戏式管理思想打通，最终形成了现在独特的游戏式人力资源管理体系。　　游戏式管理为什么？　　对比游戏的吸引力，HR开始反思　　对于业务发展，盛大的高层认为，作为一家娱乐互动企业，“内容为王”是最重要的第一原则；第二个原则就是“用户是上帝”，只要企业抓住并满足用户的需求，用户就会给企业相应的回报；第三个原则是“要更加有效地发现和开发人才”。而这个原则正是盛大HR需要考虑的问题。在盛大这样一个只有8年发展历史的年轻公司，员工的平均年龄只有25岁，很多都是“80后”。对于这些非常自主、富有个性和创造力的年轻人，传统的HR管理方式会抑制他们的创造力吗？如何才能让他们不仅正常发展且能脱颖而出呢？　　为了让这些年轻人更好地理解HR的专业工作，盛大将招聘、培训、薪酬、绩效考核、员工关系等这些人力资源管理模块尽量简单化，即使这样，当HR用专业语言和员工沟通的时候，他们仍然不一定能很好地理解，如何更有效地贴近并满足内部“用户”的需求呢？　　面对这种情况，HR进行了反思。盛大游戏现在有20款产品，有上亿的注册用户，每时每刻同时在线的用户数超过300万，他们练级、涨级从来不需要谁批准，也不需要谁督促，而且自己还要付出时间和金钱，但为什么他们还乐此不疲呢？其实关键的就是游戏给他们带来了虚拟的成就感、满足感，这一点盛大的所有员工都很清楚。但转而一想，员工不仅不给企业交钱，而且还从企业拿工资，为什么他们还老有人觉得不高兴，闹着要走呢？为什么不能把用户从游戏中体验到的快乐移植到人力资源管理中来呢？对企业的HR部门来说，HR提供给员工的产品就应当像企业提供给用户的游戏那样能带给对方快乐才行。受此启发，“让员工快乐成长”最终成为盛大人力资源管理的核心。从这个核心价值来看，只有让员工像喜欢玩游戏一样喜欢上自己的工作，才会真正把他们创造力的空间打开。由此，盛大HR提出了“游戏式HR管理”。　　游戏与管理的异曲同工之妙　　有了明确的方向后，盛大HR部门专门组成了课题调研小组，将游戏开发部门和高管团队一起拉进来，进行游戏式管理的研讨。当时，HR做了一张非常有特点的对照表，对比之后更加坚定了“游戏式HR管理”的信心。HR做的对照表很简单，就是将游戏中的角色跟HR管理中的角色相互对照。比如，在游戏中的玩家，在企业管理中就是员工；在游戏中设置经验值，在企业管理中相应会有绩效考核；在游戏中有等级，比如说1级到5级，在企业管理中也有层级，比如主管级或经理级等；在游戏中，玩家可以经过努力来获得他想要的东西，比如金币，在企业中也是一样，员工也是要通过努力才可以获得自己想要的东西，比如奖金、职位提升等。经过进一步的头脑风暴，大家一致感觉游戏和HR管理有很多共通的地方。　　到底什么是游戏式管理？盛大HR最后将其总结为：第一，就是要像管理游戏一样去管理员工；第二，要向服务用户一样去服务员工，这也是HR管理今后的核心价值。传统的人力资源管理，讲究通过良好的管理让企业驱动员工，而“游戏式管理”最终则要通过良好的管理让员工驱动企业，当员工个人的价值不断提升之后就会自然带来企业价值的提升。作为创意性的