从执行力到制度设计（戴天宇清华管理制度培训ppt课件完整版）.ppt

Tsinghua University 案例：动起来，股权激励才有效 股权激励，作为一种长效的激励机制，被誉为“金手铐”并受到追捧和青睐。然而，国内企业所实行的股权激励制度，大多存在着先天缺陷，信手拈来，比比皆是。 首先，股权激励一般只覆盖到管理层，可企业效益提升，并不是极少数高管的事情，而是包括管理层、中低层经理乃至一线员工在内的共同努力，厚此薄彼，难免打击积极性。 如何让制度自动执行 3 案例：动起来，股权激励才有效 其次，管理层持股之后，工作动力反而下降，这是因为，对于这些百万富翁，很难再要求他们还像当年那样，“提着脑袋干革命”，而“提脑袋”和“不提脑袋”，效果大不一样。 再次，管理层持股后，戴上了“金手铐”，可企业何尝不是如此，也戴上了“金手铐”，想让那些表现不佳的高管走人，付出的代价绝不会小。 如何让制度自动执行 3 案例：动起来，股权激励才有效 对于上市公司，管理层持股后，工作业绩与收入体现之间反而不直接了，中间隔了一层，即所持股票的涨跌，可股价变化又不完全取决于管理层的努力，辛辛苦苦一整年，股价一跌全白干，高管们心思自然难以聚焦在工作上，在股价上动点歪脑筋，也就在所难免了。 对于中小企业，股权激励还有一个难题，那就是纸面上的财富，能不能落袋为安？经常有这种说法，“要股权干吗？还不如给钱，三年后还不知道企业在不在了？” 如何让制度自动执行 3 案例：动起来，股权激励才有效 湖北鑫雅服饰有限公司的老板，面对被竞争对手频繁挖角的优秀设计师、技术骨干和管理人员，也想到了股权激励这一招，可上述这些问题，让他们心存疑虑，难下决心。 不过，在听了笔者的课之后，身处一线的管理者，创造力总是无穷的，灵机一动，连夜拿出了《员工股权对赌激励实施办法》，赶赴深圳，与笔者多次讨论后，最终修订成型。 如何让制度自动执行 3 案例：动起来，股权激励才有效 1、公司每年拿出新增利润的50%，作为员工的股权激励，持股员工与其他股东享有同等的权利、承担同等的义务。 2、股权激励对象：当年业绩超过同一岗位平均水平10%以上的员工；或无对比但超过自身考核指标10%以上的员工。 3、股权购买数量：符合上述标准的员工，自行决定购买数量，但金额以其当年所得的业绩奖金和年终奖金为限；公司同时奖励同等数量的分红权。 如何让制度自动执行 3 案例：动起来，股权激励才有效 4、股权的购买价格：与员工当年的业绩表现挂钩，业绩越好，股权购买价格越低。即： 股权购买价格＝每股净资产×（1－业绩超额比例）（低于0.1，则以0.1为限） 如何让制度自动执行 3 案例：动起来，股权激励才有效 5、股权的对赌回购：获得过股权激励的员工，如果当年的业绩低于同一岗位平均水平10%以上者，或无对比岗位但低于自身考核指标10%以上者，公司强制回购，数量为其持股数的一半，若两年连续如此，回购全部，分红权亦做相应调整；业绩越差，股权回购价格越低，即： 股权回购价格＝每股净资产×（1－业绩差额比例）（低于0.1，则以0.1为限） 如何让制度自动执行 3 案例：动起来，股权激励才有效 6、员工离职，所持股份数由公司按每股净资产价格回购，分红权则自动失效。 这一制度办法的要义，是不让股权激励成为静态的福利，不让过去的“元勋功臣”吃老本，逆水行舟，不进则退，“动”起来，股权激励才有效，并形成内部竞赛的良好氛围。 而坚决不搞无偿增股，原因也很简单，“太容易得到的东西，就不会珍惜。” 如何让制度自动执行 3 案例：动起来，股权激励才有效 办法实施后，公司当年盈利128万元，净资产利润率43%，这在服装业不景气、利润薄如纸的2008年，是极不容易的。 2008年，有25个人达标，11个人行权，包括经营副厂长、设计总监、技术骨干和个别基层员工，不买的主要是基层员工，一则奖金收入相对较少，二则可能更喜欢落袋为安。 如何让制度自动执行 3 案例：反向激励，扭亏为盈 笔者在香港新世界集团工作时，北京市崇文门新世界百货 开业一年，因地处北京南城，人气惨淡、亏损严重，向总部所提交的整改方案，不外乎是加大广告投放、整合营销、开展大规模促销等。按这些方案实施了一年，结果差强人意，销售额提升不大，毛利率却直线下降，真是费力不讨好。 怎么办？ 如何让制度自动执行 3 案例：反向激励，扭亏为盈 笔者到北京巡视工作，通过走访调研发现：虽然整体经营不景气，但还是有一部分商户因为产品有特色、物美质优、热情服务等而吸引了相当多的回头客。 怎么将个别口碑转化为整体优势？怎么让商户们积极行动起来，用他们的商品、服务和关系为新世界百货聚拢更多的人气。通过走访调研和分析，笔者提出了新的激励制度。