东渡集团综合管理报告.PPTVIP

* 通用的流程在不同公司往往体现出不同的项目组织结构。大型的软件工程往往需要跨部门的配合，管理比较复杂…… 项目负责人 产品开发管理 产品发展部 产品应用模型及技术架构 总体部 产品需求规格说明 产品总体设计 财务软件开发部 产品财务部分实现 购销软件开发部 产品分销部分实现 决策支持软件部 决策支持部分实现 测试部 产品全面测试 质量管理部 产品发布审核、发版 用友产品开发组织图 项目负责人 产品市场总体协调 市场部 市场策略 市场推广方案 北方区域市场 华东区域市场 中南区域市场 华东区域市场 用友全国50多家分公司、350多家代理商 最终用户 用友市场开发组织图 组织实体 相应职能 * ……小型软件工程项目的结构要简化得多 项目领导组 质量管理部 项目顾问组 项目总负责人 产品组 市场策划及运作组 软件开发组 技术支持组 市场分析 市场策划 市场营运 总之，鉴于软件开发的高成本、高风险，为确保最终的成功，必须要在前期投入大量的、细致的工作，并在整个研发过程中与市场部门始终保持同步运作、密切沟通、高效配合 * * * * 以数量、质量、时间、成本构成KPI经度，量化绩效评估指标 数量 开发客户数量 人员参与数量 完工产品数量 完成报表数量 提交表格数量 起草文件数量 处理投诉数量 矿工消耗时间 质量 计划差错率 核算正确率 员工流失率 返工百分比 重复检测百分比 故障发生率 订单处理正确率 时间 逾期百分比 预期时间 完成工作的时间 成本 预算偏差百分比 预算外生产开支 节约金额 * 让员工充分参与绩效目标的制订并正式承诺，使其真正关注绩效管理，从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫 员工与主管 签署正式的工作绩效合同 * 明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识 明确现实与目标的差距 确定需要改进的范围 分析问题、机会、应对策略 制订责任岗位的行动计划 制订上级的支持计划 明确改进效果的评估方法 容易改变 列入长期 改进计划 最先做 暂且不去操心 选作第二 改进目标 绩效 不容易改变 急需改变 不急着改变 容易改变 绩效改进行动的优先排序 * 在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化 … 制订高效的跟进辅导计划 … 采用有效的辅导技巧 … 提高沟通的效率 … 明确关键的控制点 … 制订适当的控制计划 … 明确具体的跟进辅导需求 … 采用适用的控制手段 … 及时调整和优化 关键点 辅导着眼点 Outcomes 结果 Benefits 益处 Barriers 障碍 Approach 方法 Support 支持 Measurement 考核标准 备注： * 目的 达成绩效共识 指出优点与不足 协商制订改进计划 明确各自的承诺与支持 商定下一次评估的时间与衡量标准 程序 回顾绩效目标 员工自我评估 上级评估 绩效评估面谈并达成共识 评估备案并安排奖惩 企业制定/更新人力资源计划 阶段性/正式评估的目的在于达成共识，分析绩效进展，并及时调整计划，以期实现即定的绩效目标 合理而高效绩效评估面谈，有利于员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺 * 正确描述绩效评估的结果，并通过评估面谈的方式，就员工可能的未来达成共识，并部署下一阶段的工作计划 5 持续超过预期目标 4 有时超过预期目标 3 成功实现预期目标 2 有时达不到预期目标 1 一直未实现预期目标 绩效等级 等级分值 绩效结果 绩效评估讨论模式 评估结论 优秀 满意 不满意 可能的未来 晋升 增加工作内容 当前工作中发展 职责不变 改进绩效 不改进绩效 讨论目标 考虑晋升机会 增加职责的可能性 制定发展计划 如何维持和提高 调整计划 另外分配任务 * 超级明星 10% 中坚力量 25% 中庸者 25% 业绩欠佳者 15% 原地踏步者 15% 被淘汰者 10% 发 展 潜 力 高 中 低 (持续的)绩效表现 不达标 达标 卓越 被淘汰者 原地踏步者 业绩不佳者 警告的同时提高针对性的发展支持 中庸者 可考虑发展 中坚力量 计划提升并提供特别的发展指导 中坚力量 进入下一个提拔机会圈 超级明星 规划多种快速发展步骤 通过制度化的奖惩承兑，激励正确的绩效行为，深化绩效管理观念，巩固绩效管理