管理学罗宾斯9版中文第9章个体行为基础.pptVIP

感知（ Perception）是一个过程，通过这一过程，个体组织和解释他们的感觉印象，从而给所处的环境赋予意义。 有关知觉的研究表明，虽然个体面对同样的事情，但会产生不同的感知。例如，对于助手通常要用几天才能做出重大决策这一事实，某个管理者可以将其解释为这个助手反应迟钝、缺乏组织性、害怕做决策，而另一管理者则会将同一助手的同一行为解释为这名助手考虑周全、细致、缜密。其原因在于，没有人真正看到事实。我们解释自己所看到的，并称之为事实。 许多因素影响感知的形成，有时是感知的失真。这些因素存在于感知者、被感知的物体或目标以及感知产生的情境中。 因为我们不能孤立地看待目标，因此，目标与背景的关系也影响着感知（见图9-2）。同样，我们倾向于将关系密切及相似的事物归于一类这种倾向性也对感知有影响。我们观察目标或事物的情境、时间和其他环境因素也很重要。 * 我们对于个体行为的感知和判断很大程度上受我们对个体内在特征所作假设的影响。这些假设，引导研究者提出了归因理论。 归因理论（Attribution theory）认为，我们如何对人们进行不同的判断，取决于对于给定的行为归因于何种解释。这取决于三种因素：区别性、一致性和一贯性。 ·区别性（Distinctiveness ）是指个体在许多情况下表现出这种行为，还是仅在特定环境下表现出这种行为。一名今天迟到的员工是否被同事视为”游手好闲”之人？我们想知道的是这种行为是否不常见。如果是，观察者就有可能将这种行为归因于外部因素，否则，就可能判断这种行为由内部因素造成。 ·如果每个人面对相似情境都有相同反应，我们就说行为表现出一致性（consensus）。如果一致性程度高，我们就把员工行为归因于外部因素，如果只是一个员工有这种反应，我们就把它归因于内部因素。 ·最后，管理者观察员工行为的一贯性（consistency） 。行为越具有一贯性，观察者越倾向于将其归因于内部因素。 ·图 9-4 概括了归因理论的主要因素。该图告诉我们，以员工弗莱恩为例，如果他完成当前工作的水平与完成其他工作的水平大致相同（低差异性），从事这项工作的其他员工的绩效通常与弗莱恩先生不同——更好或更差（低一致性），无论何时弗莱恩先生完成这项工作的绩效都是稳定的（高一贯性），他的上司或其他判断弗莱恩先生工作的人就有可能将弗莱恩的工作绩效归于他自身的因素（内部因素）。 * 归因理论得出的最有趣发现是错误或偏差使归因失真。例如，大量证据表明，当我们对其他人的行为做判断时，我们倾向于低估外部环境因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。这称为基本归因错误（fundamental attribution error ）。它可以解释，为什么销售经理可能倾向于将下属不佳的业绩归咎于他们的懒惰而不是竞争对手引进了全新的产品线。 个体也倾向将他们的成功归功于内部的能力或努力等因素，把他们的失败归咎于外部的运气等因素。这称为自利偏差（self-serving bias） 。它表明，员工会扭曲那些有关他们业绩评价的反馈信息，不论反馈是积极的还是消极的。 * 我们所有人，包括管理者在内，常使用捷径来感知任务和解释判断他人的行为。 表 9-5归纳了这些捷径。个体不能掌握他们所观察到的所有信息，而只能选择性地接受。这取决于观察者的兴趣、背景、经验和态度。选择性感知（Selective perception）使我们“快速阅读”他人，但是有可能得出一个不准确的结论。 如果我们假定他人与我们类似，则很容易判断他人。假设相似性（assumed similarity）中，观察者对他人的感知更多地受观察者自身特征，而不是那些被观察者特征所影响。例如，如果你希望工作具有挑战性和责任感，你就会假设别人也希望如此。 当我们以个人所在群体的感知为基础判断某人时，我们是在使用被称为刻板模式（ stereotyping ）的捷径。例如，“已婚员工比单身员工更稳定。” 就是一种刻板模式。从一定程度上说，刻板模式基于一定的事实基础，因此它可能做出正确的判断，但当刻板印象缺乏事实依据时，便会歪曲判断。 另外一个简易方法是晕轮效应（halo effect）, 仅以个体的某一特征如智商、善于交际或外表等就形成了对其的总体印象。 * 管理者需要认识到，员工是对知觉而不是对客观现实做出反应。不管组织的工资水平在同行业中是否的确最高，都不及员工在这些方面的感知，如果员工感觉工资水平是低的，他们的行为表现就好像这些条件真的存在似的。 员工将他们所看到的事情联系起来，并加以解释，从而导致了知觉失真的潜在可能性。管理者应该明确这一点，要密切注意员工对他们的工作及管理实践的感知。 * 感知 是少女还是老妇？ 是两张脸还是一个容器？ 马背上的骑士？ 评判员工 归因失真 基本归