项目管理 NPI.pdfVIP

前言：看到很多朋友在为企业内部的部门争端困惑，仍然是以生产和质量之间的矛盾为主， 这个情况，虽然我呆过的企业众多，打也打了多少年了，但是从来不觉得生产系统和质量管 理之间的关系难处理。最头痛的倒是是项目 （NPI），当然了，这是假如公司有成型的 NPI 机制存在的情况。所以这个系列帖子把话题集中的 NPI 上面。因为在过去的十年中，我自 己除了质量工作，还经历了 NPI 的工作，而且所有这十年中呆过的公司，都有正式的 NPI 机制。 如果说QA 经理难做，项目经理恐怕还要难做几倍。QA 经理还有硬的权限，NPI 经理 普遍被认为是组织、推动和协调，但往往没有拿在手里的硬权力。很多公司里，项目经理走 人率相当的高，不但如此，过的日子可能都到了生不如死的程度，而且还被人瞧不起，到哪 个部门去寻求合作可能招来一顿骂，或者明面上答应，背后拖，交来的工作结果质量很低。 比较容易发生冲突的是两大部门，研发和采购，其他的部门摩擦时有发生，NPI 经理在公司 里往往不止一个，有的都成了过街老鼠。QA 经理在走人的时候，可能因为不打不相识，还 会有一堆朋友。作为跨部门团队的leader,项目经理走人的时候，往往已经被打得灰头土脸， 很少能交到朋友的。 在这里首先为NPI 经理们说句维护的话，如果是做到了上述的境况的话，多半不是他 们的人品问题，他们也是职责所在，他们的工作本身并不是害人工作，但是存在的问题是公 司上上下下对项目管理一知半解导致的。项目管理在制造业里面还远远不够其他领域成熟。 只要我不站在NPI 经理的视角上，而是站在其他部门的视角，我确实从来都想揍他们。 就拿QA 来说，他们怎么惹到QA 了？更深层的因素是管理技术层面的，后续的技术性探讨 会详细解析，先从本位立场上看，本来大家相安无事，项目组嘛，每个部门派个代表大家一 起努力吧，总是在项目开始一段时间后，项目经理突然点把火，要项目组里的 QA 代表做 leader,或者找高层，要QA 部做 leader,还有一种情况，是要QA 部全权负责与客户的沟通， 包括新产品导入的最开始后，想想吧，QA 工程师从来没有接受过项目管理的培训，叫他做 leader,他能干了不？他就不会，叫他怎么做。另外项目经理不去接洽客户，躲起来了，项目 管理就已经被毁了，PMP 教程中非常明确地开篇即指出，项目经理三大职能，客户接口、 进度、质量！ 为什么会这样呢？不是发坏推卸责任，是NPI 经理实在受不了了，给人家研 发和采购骂到快吐血了，可以认为是哭着在公司里奔走，求爷爷告奶奶，我求求你们发发善 心吧，别让我再干 NPI 的事情了，还不能明说，明说就滚蛋了，只好玩点政治，找高层要 求QA 人员take lead 了，我都可怜他们，人可怜的时候，往往也是可恨的时候。 对人就不多说了，回归对事的态度看问题，NPI 的问题大了。 截止目前，在制造业的各种公司里，包括世界五百强企业的制造单位，除了特定的领 域之外，如汽车，飞机，船舶，医疗设备，重工等行业，轻工产品领域实行项目制无效或失 败的情况远大于成功的情况。如果说仍然有无数产品是成功的，那是因为企业固有的流程或 管理基础好，而不是项目管理机制的成功。 在项目管理的知识和技能领域，存在真空地带，普遍的咨询培训，以及标准的 PMP 资质获得，大多是基于工程设施类或IT 系统类项目的管理知识，而制造业的项目管理，如 果说存在比较完善的体系，是在一些国际知名企业或成熟企业的经验之中。例如电子制造和 汽车制造行业的大公司。基于工程项目的管理和基于产品项目的管理存在很大的差别，所以 如果企业准备导入产品项目管理制，面临的是很难找到可遵循的公共模式。 虽然项目这个 词在人们的谈话中到处都是，然而项目管理却往往无影无踪。另外TS16949 的普及带来了 一个误区，APQP 就是项目管理，这个思想曾经听很多企业的高层或者NPI 经理本人说过， APQP 只能说是项目管理的一部分路径，并非项目管理本身，即使就硬说APQP 等于项目管 理，那是容易搞到位的吗？那套东西如果真的做到位，项目管理的基础就算相当不错了，才 表示后续可以正式上项目管理了。 企业在实行NPI 项目制的初始期，多数就没有打下个好基础，凑合着上了，导致后续 混乱不堪，甚至是灾难，不幸的是，这样的灾难太普遍了。 1.任何管理模式的变化，首先是团队和组织的变化，当来自于不同部门的人员参与到