内部环境分析(上).docVIP

内部环境分析 一、管理能力 1 组织机构 1 关注：集团公司未能真正成为决策中心、管理中心和投资中心 1 计划管理 2 关注：集团计划的管理和控制仍是带有事业单位行政性质 2 人力资源 2 关注：功能太多而杂，未能真正取到现代人力资源部门的职能作用 2 激励机制 2 关注：激励机制不完善不明确，下属企业和单位积极性不高 2 控制职能 3 关注：只有下属单位领导任免权，真正的人事控制权很弱 3 企业文化 3 关注：企业文化由党委归口管理，不符合现代企业管理制度 3 二、财务管理 3 经营能力、经营质量在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比） 3 盈利能力在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比） 3 抗风险及偿债能力在提高（关注：需要寻找标杆企业进行对比） 4 发展能力在增强（关注：需要寻找标杆企业进行对比） 4 资金状况未根本好转，管理需进一步规范（关注：院及下属单位的经营在所得税优惠期间，且并未真正作为一个企业走向市场，竞争能力令人怀疑） 4 三、市场营销 4 院（集团）还没有形成有机的销售力量，尚未系统进行营销策划（关注：营销对于院（集团）来说是个全新的功能，在定位和制定战略后应该特别关注该职能的建立和完善） 4 一、管理能力 管理能力主要从组织机构、计划管理、人力资源、激励机制、控制职能及企业文化六个方面进行分析 组织机构 关注：集团公司未能真正成为决策中心、管理中心和投资中心 形成了以产权关系为纽带的院和直属单位两级管理的集团公司架构，为院做实做强做大奠定了基础。 完善和制定了院（集团）各项管理办法，完成了工作重心向集团管理的转移。 适应改企转制后的现代企业管理体系尚未健全，还带有原事业单位的模式。 院（集团）母子公司架构是建立在按企业法注册基础上的企业型集团，并不是按公司法注册的母子公司。 院（集团）是一个多法人的企业结合体，尚不紧密，影响院做实。尚未形成一个系统的、管理有力的企业集团，尚未形成规范的法人治理结构。 母公司要真正成为决策中心、管理中心、投资中心，还有很多工作要做。 现各直属单位正按院制定的“机械科学研究院直属单位实施公司制改革的指导意见”，加快院建立现代企业制度的步伐。 计划管理 关注：集团计划的管理和控制仍是带有事业单位行政性质 2002年院首次制定、下达了全院综合计划。 该计划是以保证国有资产保值增值率达到一定标准为基准要求的体系，包括了技术、经济、科研、经营等方面的内容，明确各直属单位年度应实现的目标。 为加强对计划执行情况的监管，建立了每月汇总一次各直属单位新增纵向、横向任务合同额及到款额，每季度进行一次汇总并通报的制度，以利于院对综合计划执行情况的监控。 计划管理制度建立后，院（集团）计划管理工作由原集团层无计划（各直属单位有自己的计划），过渡到将各直属单位上报的计划进行汇总，现正逐步加大控制范围，朝着建立严格、带有指令性的院（集团）计划管理体系推进。 人力资源 关注：功能太多而杂，未能真正取到现代人力资源部门的职能作用 在1999年7月、2000年10月随着中央所属科研、设计单位改企转制，原由机械工业部（局）人劳司管理的院直属单位人事管理工作移交机械科学研究院。 院（集团）直属单位的领导班子考察与任免、专家的评审、职称评审、大学生接收计划、劳动工资计划、出国（出境）政审等工作由院人力资源部统一管理。 院（集团）在职职工总数4167人，其中专业技术人员2963人，占职工总数的71.1%。 现已形成由4位院士，20位国家有突出贡献的中青年科技专家，262位享受政府特殊津贴专家，4位“百千万人才工程”人员和353位研究员组成的科研带头人队伍。 由于对优秀人才吸引力弱，从社会上招聘的有研发工作经验的人员少，再加上人才的流失，影响着人才队伍的建设。 由于院及各直属单位是从事业性质的科研、设计单位转制为科技企业的，缺乏掌握现代经济理论和熟悉现代经济实务专业人才及高素质的复合型管理人才。 亟待培养一批高素质的经营管理者、科技带头人。 这都需要院尽快制定出具有前瞻性的人力资源规划。 激励机制 关注：激励机制不完善不明确，下属企业和单位积极性不高 已逐步建立和完善考核奖励办法。 通过对职能管理部门和人员的调整、精减，对调动生产一线人员的积极性起到一定的促进作用。 制定了对院独资、控股企业负责人经营业绩考核暂行办法及院独资、控股企业负责人年薪制暂行办法。 但从战略发展看，存在管理不到位，激励总体滞后，缺乏长期激励措施。 控制职能 关注：只有下属单位领导任免权，真正的人事控制权很弱 管理只在单位领导干部任免和国有资产保值增值等几个方面。 各直属单位独立运转，自身都有一套管理链 各单位所在地较分散 各直属单位间缺乏有机的经济联系，组合在一起后无较深的感情纽带，短时间内难以形成合力 院（集