济世有道解析台湾长庚医院合理化管理.doc

第四章 制度与技术 管理合理化对于企业的运行而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。……对于企业而言，谋求管理合理化的基本意义，应该是在于维持人与事的精简。 ——王永庆 王永庆先生曾言[1]：“管理合理化乃是创造企业运营绩效的根源，而利润则是营运绩效的结果，换言之，管理合理化是‘因’，而利润则是‘果’。”在王永庆眼中没有“合理化”管理就没有企业持续增长的经营绩效。因此，从具体的操作层面来看，长庚运营管理的精髓也正是在“开源”与“节流”上做足合理化的文章，从而达成为顾客创造“物美价廉”的服务与产品的目的，这里要强调的是“物美价廉”，绝非“价廉物美”。“物美”是吸引与留住顾客，培养顾客忠诚度的首要因素，尤其在医疗服务行业，维护生命与健康的服务质量更为顾客所珍视。因此，“开源”“节流”是从策略与方式方法上求改善，为的是促进服务目标的达成。 所谓开源包括通过开设分院、策略联盟、纵向整合、多元化经营、引进新医疗服务技术与项目等手段来扩大规模，达到横向拓展、纵向深化医疗服务市场的目的；同时通过合理资源分配，专业化分工，员工培训，提升员工的工作效能；合理的薪酬分配与晋升体系，激发员工工作热情与潜能，进而提升医疗服务质量、优化服务水平，进一步吸引与留住广大的客户（包括病人与健康人）；这些都是从医疗服务的量与质上创造合理化的收入。节流则是通过科学有效的管理方式方法，杜绝一切有形无形的浪费；发挥规模经济效应；通过专业化分工与医师专勤，有效降低平均单位人力成本；运用创新的管理技术与手段，在保障和提升医疗服务质量的前提下，优化或是重组流程，精简人力、物力的投入，从而达到减少成本、费用支出的目的，这与时下热门的“精益管理”的理念如出一辙。开源与节流的合理化，需要组织机构对外深具前瞻性的战略视野，对内坚定不移且持续不断地追求管理的合理化。 长庚的“合理化管理”，这里的“合理化”不是一个形容词，而是一个动词。王永庆先生指出，“所谓‘合理化’管理就是合乎做人做事的基本道理，推行管理制度化，用管理的合理化来实现‘合理化’管理。”管理合理化的过程，是艰苦卓绝，永不停歇的过程。王永庆不断要求员工秉持“勤劳朴实”的实干精神，奉行“追根究柢”的钻劲，点点滴滴处求改善，永无休止地追求合理化，以“止于至善”的境界引领组织向“没有最合理”“只有更合理”的目标前进。王永庆先生曾用耕耘来比喻组织经营，但若论实际工作，他认为组织经营较耕耘加倍辛苦。因为耕耘会随着春耕、夏耘、秋收、冬藏的四季变换，工作有松有紧，有作有息，但经营则无春夏秋冬之分，不但随时随地皆须针对问题谋求合理化，还要持续改善，不断精进，以求至善之境。如此组织才能积聚实力，维系力量，持续强化、壮大[2]。 要让每一个员工都能够自觉地投入到“点点滴滴追求合理化”的过程中，王永庆先生认为在这个过程中需要依靠严密的制度，以求切实增强员工的“切身感”。为此，长庚严格落实三大核心制度：责任中心制度、目标管理制度与绩效管理制度，并以全面信息化为技术支撑与创新手段，以异常管理为工具，通过对异常的排查（即稽核检讨）与处理（即一系列由上至下、由下至上，卓有成效的项目改善），形成了一个环环相扣、循环推进的管理运作系统。此管理运作系统以精细化、标准化、系统化、信息化为显著特点。同时被鲜明的组织文化所渗透，组织价值观与管理理念通过这种不断地管理运作，深刻地影响着广大长庚员工的态度与行为，从而形成了其高度一致的组织文化。而这种强势的组织文化又进一步强化了长庚不断追求管理合理化的组织行为，最终实现了其卓越的成本管控、高额稳健的营收。 第一节 责任中心制度 责任中心制度兴起于企业管理领域，已成为现代企业管理提高管理效率、激发组织活力、保持业务长期稳定发展的有效举措与重要方法。责任中心，是指组织机构内相对独立的具有一定管理权限，并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单位。本着管理上可分、责任上可辨、业绩上可考核的原则，组织将内部单位划分为单独的责任中心，授予一定的、合理的经营管理权责，并需制定责任中心的责任目标以及绩效评核与奖惩制度，绩效评核与奖惩都必须落实到个人，建立“切身感”。 长庚医疗体系早在20世纪70年代末80年代初引入责任中心制度，是台湾最早将该制度成功应用于医疗行业的机构，其典型的形式即是分科经营制度。王永庆先生认为[3]，“实施各科责任制，其制度能够符合人性需要，各科医疗人员基于切身感，工作上都能自动自发，对患者提供周到的服务，科内各项事务点点滴滴追求合理化，做到没有浪费情形发生，凡此都是在符合人性的制度下所自然产生的机能”。 一、责任中心的设置 （一）设置条件 长庚医疗体系规定责任中心的