诱因资源管理者动机多角化的理由ppt课件.pptVIP

公司層策略;;兩個策略層級;事業單位;Business Unit;相關限制 低於70%的企業收入來自主要的事業；所有事業之間有共享的產品，科技與配銷管道;相關連結(混合) 低於70%的收入來自主要的事業；所有事業之間只有有限的連結關係;不相關 低於70%的收入來自主要的事業單位，而且各事業之間完全沒有共同之處 ;強化策略性競爭力的理由;具有中和策略性競爭力的誘因;資源具備不同的價值創造與策略性競爭力潛力;管理者的動機;;多角化創造價值的兩個機制 範疇經濟：因為移轉一個事業所具有的能力與核心能力至其他新事業，而獲得成本的節省 市場力量：當一家企業銷售產品的數量能夠超越現有競爭者，或基本活動與支援活動的成本能低於現有競爭者，或兩者皆是;相關多角化策略 分享活動 移轉核心能力 不相關多角化策略 有效率的內部資本市場分配 重組;相關多角化策略 分享活動;分享活動通常可以降低成本或提昇差異化 分享活動可以降低成本,如果 實現規模經濟 促進利用效率 加速學習曲線快速下降 分享活動可以強化潛力或降低成本的差異化 分享的活動必須要與競爭優勢的重要關鍵;強烈的公司認同 清晰的公司宗旨，強調各事業整合一致的重要性 獎勵制度，不只以事業單位的績效為獎勵的基礎;相關多角化策略 分享活動;開發事業部間的關聯性 由價值鏈分析開始 確認可以移轉的能力或專業技能 開發能力;只有在事業單位符合下列條件時，移轉核心能力才能夠建立競爭優勢 各事業的活動相似性高，分享專業技能是有意義的 移轉的技能是競爭優勢的重要基礎 移轉的技能也是接受移轉這一方的重要競爭優勢來源;相關多角化策略 分享活動 移轉核心能力;企業通常以收購實現這一項策略 收購績優與有吸引力的企業 被收購單位是自主的 收購企業提供所需的資金 投資組合管理者，將資源由產生現金的事業移轉至其他高發展潛力與需要現金的事業單位 對次級單位增加專業管理與控制 次級單位管理者的薪酬以單位經營結果為基礎;相較於外部投資者，管理者更了解公司詳情 可免於揭露敏感性競爭資訊給投資人，而陷於競爭危機之風險 企業可藉分配資源於分散的事業而降低風險???雖然股東對於分散風險可能更為在行;相關多角化策略 分享活動 移轉核心能力 不相關多角化 有效率內部資本市場分配;尋覓未充分開發，經營不良或遭到競爭威脅的組織 母公司(收購者)介入經營 撤換管理團隊 變更策略 藉由變更控制制度強化內部紀律 出售部分資產 為強化投資組合結構，收購其他企業;母公司通常在介入經營，卻仍無法創造附加價值之後，會決定出售該事業;在選擇收購對象時，需要敏銳的管理洞察力 價值被低估的企業 潛力未被發掘的企業 除了重組之外，還必須做得更多 需要推動產業重組以創造有吸引力的經營環境;外部誘因： 反托拉斯法鬆綁，允許企業從事相關性更強的收購行為 在1986年之前，因為股利課征高稅率，企業偏好提存更高保留盈餘作為收購企業之用 在1986年之後，企業較少以保留盈餘最為收購企業之用，轉而採用舉債的方式，以獲得債息抵稅的優惠;內部誘因： 差勁的經營績效，可能導致部分企業企圖以多角化策略來改善獲利情況 企業可能多角化來平衡不確定的未來現金流量 企業可能以多角化策略來分散風險;除了內外部誘因之外，企業果擁有足夠資源，較有可能投入多角化策略 資源適當的運用較之多角化的誘因，對於價值創造更具有決定性的影響力;管理者在多角化的動機 多角化可以增大企業規模；高階管理者的薪酬通常與企業的規模有密切關係 多角化可以降低就業風險 有效的公司治理機制可能可以限制上述管理者的多角化動機;經營績效;