步步为赢管理的项目.pptxVIP

步步为“赢”管理项目; 企业总在不断地实施各种项目。但是，企业实 施项目的决策是否总是从经营实际出发企业的高 层是否经常对拟定中的项目进行审批管理人员在 项目实施过程中是否不断监督项目的目标、方向与;进度管理层是否经常自问“当初我们为什么要实施 这一项目”在项目管理中，时限、预算与切合目标 等标准都是一些从属性变量。例如：一旦决定减少 项目预算，会使完成项目的时限提前。而时间紧迫;就有可能对的质量产生影响。反之，提高项目实施 质量的决策会增加实施项目所需的成本与时间。不 过，现在那些衡量项目实施的“新”标准同样也是 从属性的。企业管理人员应在这些标准中确定一些;关键性的指标，并据此对项目实施进行相应的管 理。;循。据我们所知，许多企业批准一个项目计划时， 往往很盲目与随意，没有对项目的目标进行规划与 了解。比如某个企业决定更新现有的财务系统。在 缺乏分析的情况下，这个企业就全盘照搬另外某个;知名企业的资源管理系统，并雇用了一个华而不实 的专业帮助实施。企业对引进的新系统所能产生的 效益根本没有明确分析，而且没有对实施程序进行 重新设计。企业的预期不明确，完成时限没有确定，;也没有建立一些跟踪项目实施是否成功的关键指 标。; 把所有提议的项目与企业发展战略进行对照， 确定二者目标是否一致。由于企业的预算通常都是 固定的，因此必须合理分配，将资金集中在那些能 够为企业带来最大回报的项目计划上。高级管理层;应制订合理的分配比例。对那些既符合企业经营目 标，又能为企业带来最大收益的项目计划，应当开 始转到第二步骤。; 对每一个战略性发展项目都应进行相应的可 行性分析。在分析中，项目实施后所产生的收益必 须使预算投入物有所值∩行性分析要包括对收益 的量化预估以及各种有利的证据。高层经理一旦评;估并批准了可行性报告，就进入了第三个步骤：制 定项目计划批准书。;益、项目的范围与目标、具体的成本/收益分析、 项目的产出、对企业流程的影响、检验实施成功与 否的关键业绩指标以及???切相关预测与限制。计划 批准书应由高层经理评审通过。这一步骤应于项目;的规划程序初期开始进行。;的。实际上应该是，只有能推动本企业经营目标的 项目才能实施。很多企业都会对其经营目标进行定 期总结，并出于种种原因对目标进行不断调整。因 此，对项目的审批也必须因那些调整而调整。