7度绩效管制全知全会.pptVIP

* ?素质模型与任职资格系统 ?考核标准系统 ?经营计划系统 绩效评估 ?薪酬激励系统 ?员工发展系统 输入 产出 影响力7200绩效管理模型 ?反馈与改进系统 * 操作模块? ：薪酬激励系统 步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制； 步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”； 步骤3：全员全面全额“三全”薪酬 福利计划； * 要点： 考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数； 管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩； 年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出. * [案例分享] 某集团的事业部运行机制 720O 绩效管理下的年薪制 * ?素质模型与任职资格系统 ?考核标准系统 ?经营计划系统 绩效评估 ?薪酬激励系统 ?员工发展系统 输入 产出 影响力7200绩效管理模型 ?反馈与改进系统 * 操作模块? ：员工发展系统 步骤1：从绩效考核体系中体现人员行动的根源 “追求快乐，逃离痛苦”； 步骤2：制定员工的淘汰、轮调与升迁规划。 * 要点： 建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩 效与潜力关系； * 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 降级/内部 转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 员工发展九格图 低 符合要求 高 高 符合要求 低 工作业绩 (产出指标) 能力和态度(投入指标) * 绩效考核的结果是人员变动的根本依据 举例 超级明星 规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬 绩效 低 中 高 高 低 中 能力潜力 超级明星 10-15% 中坚力量 25-30% 表现尚可者 25-40% 业绩不佳者 15-25% 失败者 5-10% 失败者 淘汰出局 业绩不佳者 给予警告，提供有针对性的发展支持 表现尚可 保留原位 中坚力量 计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导 中坚力量 进入下一个发展机会 表现尚可 考虑发展 * 建立基础制度体系包括横向和纵向二个维度，它是实施晋升、轮岗、培训等工作实施的基础 制度 发展矩阵 横向发展 纵向发展 主管 岗位二 经理 岗位一 明确各岗位所需任职能力 明确岗位之间的关系，确定可轮换岗位 明确所需要培训内容 明确发展路线 明确各发展路线薪酬结构 主管 岗位一 主管 岗位三 员工 岗位一 员工 岗位二 员工 岗位三 员工 岗位四 员工 岗位五 * 要点： 让员工由恐惧绩效考核转变为喜欢绩效考核； 绩效考核形成企业文化中一种特色； * 让我们一起回顾一下： 720O 绩效管理到底有哪些优势？ * 把企业经营行为集中在业绩上，便于随时总结、 领会行业中关键成功要素； 真正做到“繁杂的事情简单化” “简单的事情标准化” “标准化的事情重复做” “重复动作中持续改善” * * 8强制百分比量化 是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同个体强制排名次的一种计量方法。 定义: * [举例] 某公司各部门协作精神评分强制% (共20个部门) 权重8分 * [举例] 优秀10% 良好30% 达标30% 一般20% 较差10% 2个 6个 6个 4个 2个 8分 7分 6分 5分 4分 总经理认为总体部门 协作精神不太理想强制% * 部门协作精神互评表 协作精神标准： ①处理问题时首先从职能出发，找出本部门症结所在； ②回复内部工作联系单在　２４小时之内予以答复； ③完成自己岗位职责同时善做分外事。 名次 姓名 １ ２ ３ 　． 　． 　． 　． 　． 　． 　 １９ ２０ * 如何统计得分 步骤Ⅰ：加总后排名； 步骤Ⅱ：排行榜公示 　［例］某公司２００６年６月份某部门协作精神排行榜 名次 点值 １ ２０ ２ １９ ３ １８ 　． 　． 　． 　． 　． 　． 　． 　． 　． 　． 　． 　． １９ ２ ２０ １ 第１名 第１１名 第２名 第１２名 　。 　。 　。 　。 　。 　． 　。 　。 　。 　。 　。 　． 第１０名 第２０名 * [举例1] 优秀10% 良好30% 达标30% 一般20% 较差10% 2个 (易/方) 6个 (白/戴/高/何/艾) 6个 (倪/翁/潘/秦/熊/尹) 4个 (姜/康/李/马) 2个 (熬/陈) 8分 7分 6分 5分 4分 某公司各部门协作精神评分强制% (共20个部门) * [举例2] 优秀20% 良好50% 达标30% 4个 10个 6个 8分 7分 6分 总经理认为总体部门 协作精神一般强制%