深国际大力推进改革创新 企业迈入快速发展轨道.PDFVIP

深国际大力推进改革创新 企业迈入快速发展轨道 近两年来，深圳国际控股有限公司（以下简称深国际）认 真贯彻国企改革“1+12”文件精神，采取系列有效措施，运营管 理和业务拓展取得明显成效 ，截至 2017 年底，营业收入 84 亿元人民币 （单位下同），同比增长25% ；利润总额53 亿元， 同比增长66% ；净利润33 亿元，同比增长83% ；公司市值、 股价稳健上涨，均创2000 年重组上市以来的历史新高。 （一）优化公司管控模式，推动企业管理高效运作 。一是 重塑集团总部和附属公司的权责关系，突出集团总部“定战略、 抓班子、建机制、做决策、严考核、控风险、给保障”等核心 职能，其他职能能放则放，最大限度给予附属企业经营自主权； 突出附属公司“战略执行、利润创造”两项职能，激发附属企业 创造活力。二是成立战略与市值委员会、计划委员会、投资审 核委员会、风控委员会等7 个委员会，统筹、组织、协调总部 七个核心职能，为管理层决策提供支持和参考，提升总部运行 效率。三是围绕是否属于管理实体或虚拟机构、是否属于集团 全资或控股企业、是否上市公司、是否重资产或轻资产业务、 是否实施混改和核心骨干员工持股这五个维度，对附属公司实 行差异化管控。四是将相关附属企业整合为“一总部、两公司、 两事业部” ，业务板块协同发展，形成规模效应。 （二）建立健全责任体系 ，提升队伍战斗力执行力。一是 建立分级授权制度。在董事会对总裁授权的基础上，建立总裁 - 1 - 授权制度，并完善管理层成员考核指标，集团管理层工作更加 顺畅和高效。二是调整集团总部内设机构。按照分权制衡、协 同高效的原则，进一步明晰总部各部门职能划分，推行部门工 作服务到位、协调到位、把关到位、参谋到位“四个到位” ，全 面提升总部工作水平。三是建立督办制度。实行督办表制度， 将年度重点任务逐项分解列入督办表，明确牵头领导、责任部 门和完成时限，每月定期督办。同时，通过经营工作推进会、 总裁办公例会、专题协调会等，强力推动各项任务完成。四是 建立重点项目领导牵头制度，对集团重点投资并购项目，对应 成立推进工作组，由集团分管领导任组长，相关部门和附属公 司任成员，统筹推进重点项目各项工作。 （三）深化混合所有制改革，建立以利益捆绑为核心的长 效激励约束机制，培养企业发展内生动力。一是 优化企业产 权结构，推行混合所有制改革，在已运营的两家附属公司实施 引入战略投资者和管理层、核心骨干持股 ；在新设立的数家公 司 ，从筹建之初即引入战略投资者并推行员工持股 。二是建立 以利益捆绑为核心的长效激励约束机制。在集团层面 推行股 权激励计划，在附属公司层面 建立形式多样的长效激励约束 机制，目前已完成3 家附属公司的方案审核，年底除客观条件 不允许的之外，所有附属公司都将全面实施 。三是推行投资决 策参与人与项目成败利益捆绑。对重资产项目一律实行风险责 任金制度 ，对轻资产项目一律实行跟投、员工持股 ，通过这些 办法，切实提升项目团队责任心，提高投资决策科学化水平。 近年来已在德润项目等6 个重资产项目实行风险责任金，在渤 - 2 - 海轮渡等4 个轻资产项目实行跟投、员工持股。 （四）加强防控体系建设 ，全面防范企业经营风险 。一是 改革资金管控方式，对各附属公司资金实行集中管理，提高资 金使用效率、降低财务成本和汇兑风险。二是调整附属公司财 务总监任命、考核、薪酬等管理体制，制定出台财务总监管理 “1+3”文件，构建“统一委派、垂直管理、完整覆盖、独立履职” 的财务总监管理新模式。三是推行建设工程项目全过程审计， 由集团审计部或集团选聘第三方，对附属公司建设工程从招标 到结算进行“事前、事中、事后”全过程跟踪审计。四是建立“事 前报批、库内选用、质量评价”三位一体的中介机构选聘和评 价机制 ，有效提升中介机构整体服务水平 。五是推行安全生产 第三方“四不两直”的“飞行检查” ，提高各单位抓安全生产的自 觉性，有效督促安全生产主体责任落实 。 - 3 -