职位职级、薪资绩效经管规范.pptVIP

* 职级职位体系及 薪酬绩效管理规范 人力资源与行政部 2013年2月2日 目 录 职位职级体系 2 薪酬及绩效管理规范 3 经营单位绩效考核方案 4 企业组织架构 1 目 录 企业组织架构 1 董事会 市场营销部 研发中心 制造管理部 财务管理部 人力行政部 副总裁 工程管理部 总裁 华北事业部 华西事业部 华南事业部 华东事业部 国际事业部 岳阳公司 张家界公司 湘潭公司 麓谷公司 溧阳公司 合肥公司 上海公司 XX公司 北京公司 XX公司 战略管理委员会 薪酬与提名委员会 审计监察委员会 采购管理部 决策、监控层 管理、经营层 总体架构 1、确立市场化观念，以业务为中心建立架构、分配资源。职能管理部门要减少层级，淡化行政级别观念，建立敏捷型组织。 2、以区域划分事业部，承担区域管理责任。重新完善区域公司，负责本区域内的独立完全经营责任，拥有相关的权限与资源，对结果负责。 3、部门设置：集团各职能部门统一为“XX管理部”，主要负责政策制定、制度建设、标准规范、管理监控、风险管控等决策层面的事宜，原则上不负责日常业务管理。 总部各部门内设置中心，中心内不再设置管理层级，中心主任直接管理属下员工，部分中心内可设置经理，但不能增加管理层级。事业部各部门内可设立相关职能中心。区域公司下属各部门中，业务量较大的可设立中心。 部门设置及标准称谓 部门设置及标准称谓 4、称谓标准化：集团领导称董事长、总裁、副总裁，总部各部门负责人称总监（研发中心负责人称主任），各中心负责人称主任； 事业部领导称总经理、副总经理，各部门负责人称部长，部门下各中心负责人称经理。 区域公司负责人称总经理、副总经理，各部门负责人称经理。部门下属各中心负责人称主管（可设立少量经理岗位）。营销、项目管理人员对外需要可称营销总监、客户总监、项目总监或营销经理、客户经理、项目经理等。 5、原则上各个层级、各个部门均不设立独立的副职（副职均须兼任下属某一岗位负责人）。 内部三个层次的管理界定 管理层级 基本定位 目标与使命 集团 资本经营，股东价值最大化 做大价值 事业部 区域管理，成为市场布局者 布局产业 区域公司 产品经营，建立产品竞争力 发展市场 职位职级体系介绍 2 职位职级体系介绍 一、目的 规范人才管理，促进人才发展 二、职位职级体系 1.职位职级体系将所有人员分为管理（Manage）、专业技术（Professional）、操作（Opration）三类。 2.规范人员的职级、职等。 三、人才双通道发展 管理线： 主管——经理——部长/总监——总经理——副总裁——总裁 专业线： 专员——工程师/主任专员——主任工程师/高级专员——资深工程师(资深专员）——首席工程师 管理线和专业线可以相互转换。 管理线人员承担管理责任，M3以上干部的考核与公司的经营绩效挂钩，年终绩效奖金核算以公司经营业绩完成情况为依据。 专业线人员对自己的工作负责，年终绩效奖金与个人工作绩效挂钩，核算以个人绩效完成情况为依据。 职位职级职等体系 职等 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 管理人员职业发展方向（M) 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 总裁 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 副总裁/事业部总经理等 　 　 　 　 　 　 　 　 　 总监/事业部总经理等 　 　 　 　 　 　 　 副总监/区域总经理等 　 　 　 　 　 经理/主任/厂长 　 　 　 主管/经理助理 　 初级主管 　 初级管理人员 中层管理人员 高层管理人员 专业人员职业发展方向（P) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 　 　 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 首席工程师/会计师 首席科学家 　 　 　 　 　 　 　 　 资深工程师/资深专员 　 　 　 　 　 　 　 主任工程师/高级专员 　 　 　 　 　 工程师/主任专员等 　 　 　 助理工程师/专员等 　 助理 　 初级专业人员 中级专业人员 高级专业人员 薪酬及绩效管理规范 3 一、薪酬原则 以绩效考核为导向，确保薪酬公平合理 二、薪酬模式 月度固定薪酬+年度浮薪（级别越高，浮薪比例越大） 三、薪酬规范 月度