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KPI的设定与应用 3、对于职责要求可以采用“职责分析法”提炼KPI（书P252图4-5）： 熟悉并理解岗位职责定位及具体职责 分析职责的顾客/产出及要求，从而提炼出可衡量指标 对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI 哪些职责 顾客及产品，对产品的要求 KPI的筛选 KPI的设定与应用 4、对于临时的阶段工作计划，可以用QQTC四维评价法 阶段工作 维 度 衡量标准（评分标准） 人 力 资 源 规 划 1 数量 30分 1份完整规划报告（含10张附表） 不完整本项不得分 2 时间 30分 1月15日，提交讨论稿；1月30日通过。每提前1天加1分，每延后1天扣2分。 3 质量 30分 数据分析规划差错扣2分/处，由人力资源委员会评定。 4 成本 10分 外调等费用支出不超过100元，每减少100元加1分，每增加100元扣2分。 KPI的设定与应用 4、对工作态度，可以用行为锚定法 指 标 等 级 分值 主 动 性 等候指示，在行动 1 询问有何工作可以分配 2 提建议然后再做有关行动 3 行动，但例外情况下征求意见 4 单独行动，定期汇报结果 5 KPI的设定与应用 能力要求：目标分解法（前面已讲过） 企业战略确定 业务价值树分析 关键驱动因素分析 关键业绩指标 KPI的确定 绩效目标来源一：公司战略和部门目标 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工绩效目标 示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI 公司业务重点 KPI 在2002年维持或增加销售额 销售额达到20亿 市场份额维持在30%或增加到32% 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品率减少到5% 示例：绩效目标分解：一级部门KPI 公司级业务重点 与策略目标 各一级部门KPI指标 公司业务重点 KPI 销售部 生产部 人力资源部 1 在2002年内维持或增加市场份额 1、销售额销售额达到20亿 1、销售额20亿? 2、市场占有率30%，挑战目标为32%? 3、客户满意度为80% 1、采购缺陷率降低5% 2、单板加工合格率为95% 3、废品、次品数量减少5% 4、工艺改进 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC活动 4、生产人员技能合格率为95% 2、市场份额维持在30%或增加到32% 2 通过减少废品数量提高利润率 废品、次品数量减少5% 示例：绩效目标分解：子部门KPI 一级部门KPI 二级部门考核指标 招聘部 培训部 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC活 动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为95% 1、销售人员及时满足率100%? 2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。 1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动； 2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95% 关键分析法制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素 CSF） 用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标； ——关键成功要素（CSF）：是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述 ——关键绩效指标（KPI）：是对CSF进行定量的标准工具 使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行 战略目标 加强与客户 的关系 定性的 CSF 客户 满意度 定性的 KPI 定量的 客户满意率 重复购买率 投诉处理 时间 KPI的设定与应用 能力要求：标杆基准法 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的 竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键 业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的 绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业 绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。 标杆基准法 指标X A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司 差异 标杆基准法示例 KPI的设定与应用 能力要求：标杆基准法的两个关键点 寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意 度、劳动生产率、资金周转速度等）； 以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领 域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与 最优基准之间的差距。 KPI的设定与应用 能力要求：提取关键绩效指标的程序和步骤 一、利用客