best队(北京邮电大学赛区第二名)-舞好绩效考核的双刃.docVIP

舞好绩效考核的双刃剑 BEST 团队： 席利宝 徐学慧 才 丁 宁雨强 绩效考核是一种良好的企业管理方法，但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”,人人“避而远之”。 Topchem化学公司是一个“93年历史，年营业额达20亿美元”的中型公司。在这样的一个公司里，进行正确的绩效考核，意义深远。 通过对‘不受欢迎的薪酬计划’案例进行分析，我们发现其中存在的问题: CEO在管理观念、领导方式等方面存在问题，在没有达成妥协的情况下，决定执行该方案，有较大风险； 从基本工资中直接提取25％作为绩效工资，没有充分考虑员工的接受能力，直接影响了绩效考核的开展，难以达到预期的激励效果； 部门之间的协作能力不强，存在本位主义； 缺乏有凝聚力的企业文化，缺少有效的沟通渠道。 下面，我们来对该公司存在问题的原因进行分析: 1、绩效考核的管理观念问题: 管理者把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作业绩和公司管理水平的方法。 2、绩效考核方案设计问题： 绩效考核方案设计有欠周全，可行性不强，使部分员工认为，绩效考核就是惩罚。 3、企业文化与沟通问题： 有效的交互沟通应该贯穿绩效管理的整个过程，它能使绩效管理与公司愿景保持高度一致。缺乏有凝聚力的企业文化，对公司可持续发展不利。 解决方案： 组织 组织 环境 技术 人 绩效 绩效影响因素模型 人：主要是指高层领导的支持与推动、其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识；公司所有员工对于绩效管理的正确认识。 技术：指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善。 组织：组织责任体系的建立，是否成立了绩效管理推进委员会或推进小组，是否配备了精兵强将；是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等。 环境：公司实施绩效管理的外围环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实。 基于该模型，我们提供解决方案如下： 改变管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势。绩效管理不仅是考核，还是管理者提升的工具。要把绩效管理提升到战略层面，提高全员绩效意识。 对CEO而言，积极参与其中，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执行绩效方案前，应该取得员工更多的一致。 对各级员工而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解绩效考核对于公司发展的重要意义，有效的绩效管理可以有针对性的提升团队协作能力，提高全公司的整体效益，从而实现公司整体利益和本团队利益的一致和双赢。 完善绩效考核指标设计，建立一个确保绩效考核成功运行的基础。 绩效考核指标设计的主体： 合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。 绩效考核指标设计的原则： 在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则： SMART 原则 要 点 Specific（具体的） 切中目标 适度细化 随情境变化 Measurable（可度量的） 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 Attainable（可实现的） 在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现 Realistic（现实的） 可证明的 可观察的 Time-bound（有时限的） 使用时间单位 关注效率 绩效考核结果的控制： 制定控制目标，建立控制标准。 衡量实际工作，获取反馈信息。 分析偏差原因，采取改善措施。 连续不断改 善 连续不断改 善 连续不断反 馈 连续不断控 制 不断提升的绩效管理循环 建立具有凝聚力的企业文化。 企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。 核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包括公司的愿景，使命及战略。 优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致； 能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。 可行性方案： 基于公司具体状况，将一部分公司利润和一定比例的基本工资作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。 绩效考核指标，兼顾考虑个人、团队、公司三方面，根据各部门的具体职责灵活设计。 举例说明：个人、团队、全公司绩效考核标准： 个人激励计划 产品数量 产品质量 月销售额 工作安全记录 出勤率 团队激励计划 顾客满意度 劳动成本节约 原料成本节约 减少事故 服务成本节约 全公司激励计划 公司利润 成本抑制 市场