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记中国哲学家——海尔CEO张瑞敏 《战略与经营》杂志主编亚瑟·柯莱纳先生曾专程从美国抵达青岛对张首席进行专访，采访中张首席向克莱尔先生讲述了海尔的企业精神以及海尔如何在管理模式方面与时俱进、引领中国企业创新浪潮的，以下是杂志刊登的原文。 每年，美国管理学会（AOM）都会表彰全球最具影响力的商业领袖，并邀请其参加年会，发表主题演讲。2013年，张瑞敏获此殊荣之时，向世界传达出一个信号：中国终于迎来了它的第一位CEO哲学家。像杰克·韦尔奇和雷富礼一样，张瑞敏能得到世界范围内的认可，不仅是因为他领导了一家高绩效和创业型的全球企业，更因为他围绕着一个理念构架组织企业。自海尔创建以来，这一构架就贯穿了海尔的发展历程。海尔集团是全球发展速度最快的家电制造商，也是全球白电领域市场占有率最多的企业，在全球至少有7大主要的竞争对手的全球白电市场，海尔约占14%的市场份额。海尔集团也是全球商业创新的领导者，以及中国最大的集体所有制企业之一。 企业久经磨难并不是一件坏事，曾经，张瑞敏甚至不得不借钱给工人发工资，准备出厂销售的很多产品在使用前也都必须返修。但是张瑞敏从不囿于现实，包括永久地将海尔定位为一家制造工厂。今天，海尔正在重新定位自己，它要做用户生活解决方案服务商，而不仅仅是卖家电（冰箱、洗衣机、干衣机、娱乐电子产品、空调以及净水器是其主要业务），而且还要卖服务，包括提供水安全信息服务，以及旨在提高中国及其他新兴经济体的用户生活质量的服务。为了达到这一目的，张瑞敏稳步推进企业结构转变，即不断向参与式管理、分权决策以及工作团队和平台自主负责制转变。 海尔在商业模式上的大胆创新已经源源不断创造出服务消费者独特需求的产品和服务。例如，海尔研发了适合清洗巴基斯坦长袍的大型洗衣机，适合清洗中国人贴身衣物的小巧便捷性洗衣机，以及适合清洗中国农副产品的耐用型洗衣机。针对用户的个性化需求，海尔为他们量身定制产品。海尔设计的专门用于去除特定污物的净水器在全国22万个社区中推广使用（海尔还与陶氏化学共同拥有20多项水净化专利）。今天海尔所销售的每一件家电都是定制的；每一个消费者可以指定产品的颜色和特性，然后通过网络直接发送到工厂车间加工制造。 1984年，35岁的张瑞敏接管海尔。当时，海尔是一家频临破产的企业，而青岛市（中国首个经济振兴区）也持有海尔的部分股份。张瑞敏临危受命寻找能够让海尔起死回生的经理人，但是他发现没有人愿意接手这份工作，最后张瑞敏决定自己干。张瑞敏迅速提升了自己的管理素养，并通过全新眼界将海尔打造成了中国优质产品的杰出制造商之一。海尔首先攻占中国蓬勃发展的消费阵地，紧接着进军其他国家。 随着海尔转型为平台企业，其组织的每一部分都有自主决断权（包括共同工作的海尔兄弟部门），并且能够独立地联系消费者、在线员工以及合作者。现在海尔的研发项目跨出了自身的大门，学校、独立设计师甚至是竞争对手都可以参与其中。张瑞敏将这种管理模式视为所有大企业的自然进化，特别是那些在互联网时代注重商业创新的企业。尽管公司内部的员工（甚至是所有人）仍然觉得在日常管理实行过程中存在不确定性，张瑞敏依旧志在使海尔成为第一批将这种管理模式成果化的公司。 在青岛海尔总部，张瑞敏与《战略与经营》杂志（strategy+business）坐在一起讨论如何利用自身独特的能力进行竞争。这次对话，彰显的是一位睿智的CEO如何领导企业进行更伟大的创新并创造全球影响力的。 S+B：我们让人们列举几家通过自身独特能力，年年都获得成功的公司，他们总会提到海尔。您是如何做到这一点的呢？ 张：随着时间的推移，一些公司经营的要比其他公司相对要好。也可以说这些公司都很出色，也都很有能力。但如今大多数的公司，包括许多大型跨国企业，想要一直维持目前的引领地位将会很难。 在海尔，我们有一句标语，说的是：“没有成功的企业，只有时代的企业。”我们有两个理由相信这一点。第一，从外部角度来讲，时代变化的太快了，企业很难与时代同步。第二，从内部角度来讲，企业缺乏创业精神。一旦一家企业发展壮大了，它的员工就要学习相应的规章制度。规章制度制定的是越来越细，企业对员工的制约也就越来越严格。他们对市场的敏感度也就相应的降低了。 任何大企业的高层领导人也容易受到创业精神丧失的影响。在吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯写的《基业长青：高瞻远瞩公司的成功习惯》中，提到许多优秀的首席执行官都是“时代预言人”。他们创造了伟大的产品，提供了卓越的服务，但他们的价值会随着他们的离去而消散。高级管理人员更像是“造钟，而不是报时的人”：专注于创立一家伟大的公司，即使这家公司领导人已离开了，员工也能像领导人一样，拥有企业家的思考精神。一家企业必须演化出一套自演进的系统，不再需要依赖现任领导人的想法。 缺乏创业精神是大型企业竞争力削弱的主要原因，甚至还是导致其最