激励管理_2.pptVIP

(海量营销管理培训资料下载) 激 励 培训目标 了解激励的重要性 了解和认知中层经理在激励上的一些误区； 学会具体地、个别地分析下属的需要和期望； 掌握适合中层经理特点的激励策略和方法； 管理艺术是少一点管理，多一些激励。 鲶鱼效应的启示——激 威士忌的启示——励 积极的心态：星星之火，可以燎原 激励自我，激励他人 激励是相互的，团队激励 罗森塔尔“皮格马利翁效应”：先激励心，后激励智 中国传统文化的反思 韦尔奇的亲笔信、打电话：你了不起！（误会） 因人而异，各自激励：先个体，后群体 对不对？ 员工士气为何低落 马斯洛的需求层次理论 启示 下属的需求层次是有差异的； 了解下属的需求层次； 当下属一种需要满足后，这个需要会被另一个需要代替； 有些需要可能永远不会满足，例如荣誉、尊重、权力、自我发展等。 工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的。 员工的12个需要和实现 打开心理暗箱，了解下属需求 下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法 有些人，不能准确地表达自己的需求和动机 主管自己在思维方面的“习惯定式” 1、以为别人也想当官 2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪； 认为“高层次”激励手段对下属没用 方法一：问题清单法 家庭状况、教育程度、个人兴趣、社会地位、朋友类型、学习动机、自信程度、主动性如何、创造力如何、个人目标、价值观等。 方法二：对抱怨的分析 积极的抱怨：与工作有直接关系 对待方式：协助其解决或放手让其处理 消极的抱怨：与工作没有直接关系 对待方式：思想工作 霍桑实验简述 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。  　一、照明实验。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率低是由于疲劳和单调感等造成的，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。 经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。 具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至如烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。 二、福利实验。 实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。 经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。 后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：①参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。②成员间良好的相互关系。 　　 三、访谈实验 研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。 工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事，访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。 工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。  四、群体实验。 梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行工人计件工资制度。 观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。 这一试验表明，为了维护班组内部的团结，人们可以放弃物质利益的引诱。 由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。  霍桑实验说明了什么 人是社会人，是作为社会的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中。 　　1、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。 　　2、生