高级经理应有基本标准.docxVIP

高级经理选用的基本标准 目录： 道德 理性的能力： 2.1理性之1：逻辑性思维，事≠人： 2.2理性之2：处理反对意见的能力 2.3理性之3：决策能力： 2.4理性之4：有自省的能力， 2.5理性之5：自我学习、自我总结、自我提升的能力 2.6理性之6：清楚的明白，理论脱离了实践，是不能发挥作为，产生业绩的。 能做的态度： 自我负责 通用技能： 5.1沟通能力 5.2激励团队的能力 5.3管理能力： 核心能力：PDCA循环管理 6、核心能力：在专业领域帮助团队下属的能力  正文部分： 1、道德： 在国外，所有优秀的职业经理人，能力可能各有不同，但有一点是共同的，就是道德好。 他是一个人的声誉，会跟随我们一辈子。 何为道德？ 道德，即社会共同遵守的行为准则； 夏教授观点： 黄金法则：己所不欲，勿施于人。 --告诉我们，什么不要做。 --全世界所有12大宗教，都以这个为基础。 --公平，世界上最基本的概念，尊重别人。 钻石法则：双赢、多赢。 --告诉我们，什么要做； 【管理忌六心】 ? ? ? ? ? 1、私心，必让你威信扫 地； ? ? ? ? ? 2、贪心，必让你立场错乱； ? ? ? ? ? 3、妒心， 必让你丧失理智； ? ? ? ? ? 4、偏心，必使团队内讧； ? ? ? ? ? 5、疑心，必使同伴离散； ? ? ? ? ? 6、粗心，必然功 败垂成。 ? ? ? ? ? 需要的是公心、恒心、耐心、细心、 小心、操心。 当老大是不容易的，哪怕只是个 小主管。 2、理性的能力： 2.1理性之1：逻辑性思维，事≠人： 个人观点： 当我们只是相对客观的说清楚一件事实时，只要我们不加上我们的个人情感在里面，我们会相对公平公正； 同时，我们应该说清楚一件事情的全貌，切不可以只讲一部分，而忽略另处一部分。要知道，可能忽略了事情的别处一部分后，所传递出来的信息，会让听你讲话的人产生完全不同的印象和看法，甚至影响他的决策； 当我们说事时，千万不要加入自己对事件当事人的主观评价；一旦加入对人的评价，就会形成主观意见。 主观，本身就意味着掺杂着个人的情感和观点，而每个人的个人情感和观点，都不可能一样，就会不客观。 一个不客观的主观意向，作为一个高管来说，是不能轻易的表达的。 请牢记，我们的职业，不是评论员，评论员是可以不负责任的。我们是企业的管理者，是责任者，我们的目的，是为了发现问题，为了明确问题，为了解决问题。科诚卫远 张珂芝 觉察： 我们经常犯逻辑性的错误，把对一件事的看法，转变成对一个人的看法。 ? ?其实，我们对一个事情的看法，大多数情况下，并非全面、客观。更何况对人的判断，就更复杂了。即便你怀疑他是个怎样的人，即便是经过司法机关的侦查，也是说明＂事实＂、＂动机＂，且这些＂事实＂、＂动机＂也未必全部都是真相。 ? ?相对正确的做法是，告诉对方，我所见到的现状，尽可能准确、客观、全面。而且，不要轻易评价一个人。否则，会不理性，影响我们对宏观、全局的判断。 加强自身的理性、逻辑性思维! 慎对所谓的＂事实＂、＂动机＂! 说明：我以下常犯这个错误，现在开始觉察到，一定要改正。 2.2理性之2：处理反对意见的能力 有不同意见时，自我觉察、控制情绪； 冷静听取意见；虚心接受指正；并能快速发现对方的善意之处，及时对对方的善意表示感谢的能力； 2.3理性之3：决策能力： 2.3.1识别机会和陷阱，学会放弃，选择不做什么的决策能力； 能够识别：哪些是机会，哪些是陷阱。很多时候，陷阱会以机会的形式出现。 2.3.2指在复杂情况下， 我们选择做什么的决策能力： 附：决策的五种方式： A：直觉性决策： 仅在两种情况下可以使用：简单的事情、以前有过完全相同的经验， B ：套用性决策： 如国家有强制规定的、标准流程、规范的事项；如会计、IT开发人员 C ：延迟性决策： 即一个事项出现时，我们有三个选项（其实，可能还有其它潜在选项，我们紧张时会忽略）时，如果信息、资料不齐备，匆促决策可能会导致更大的风险或损失时，使用延迟性决策； D ：系统性决策： D1：定义你的问题 D2：产生不同方案 D3：评估这些方案 D4：做决策 E ：严密决策： E1：定义你的问题 E2：产生不同方案 E3：评估这些方案 E4： 提供数字分析 E5：做决策 2.4理性之4：有自省的能力，即每个高管要学会有自知之明，明白自己的长处，尽量予以发挥；明白自己的短处，尽量通过“主动、自省、虚心听取、虚心接受”团队成员的建议，达成团队协作，而避免个人短板给团队带来的损失； 2.5理性之5：自我学习、自我总结、自我提升的能力 人人是我师、事事是案例、处处是道场； 总结 三点： 今天，我做了什么； 哪些是有进步的，进步的原因是什么？ 哪些不足，不足的原因是什么，以后，我会