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构造提升企业效益的预算管理体系 2000级会计学本科一班 肖琪红 目 录 一个预算案例的启示…………………………………………………1 预算概况………………………………………………………….1 预算考评………………………………………………………….3 案例的启示……………………………………………………..4 正确理解全面预算管理……………………………………………..5 预算管理的概念......................................5 理解全面预算管理概念的要点..........................6 财务部门在全面预算管理中的定位……………………………6 构造自己企业的预算管理体系………………………………………7 预算不能拘泥于形式……………………………………………7 如何构造自己企业的预算管理体系……………………………8 建立有效的激励与约束机制…………………………………………9 目标与责任决定权力…………………………………………..9 预算控制的灵活性和弹性…………………………………….10 以人为本，整合人力资源………………………………………10 薪酬激励与预算考核的有效对接…………………………….11 结束语………………………………………………………………………...13 参考文献……………………………………………………………………...14 内容提要 预算作为一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，在企业管理中处于核心地位。预算也是一种比较复杂的管理方法，在运用过程中会出现许多的矛盾。如何构造能提升企业效益的预算管理体系？本文通过对作者亲身实践的一个预算案例的分析和思考，得出：要构造提升企业效益的预算管理体系，必须正确理解全面预算管理的概念，准确把握财务部门在全面预算管理中的定位；必须构造行之有效、切合自己企业实际的预算管理体系；必须处理好各责任单位的权、责、利关系，充分体现“以人为本”的管理理念，谋求人本主义或人治基础上的法治，使薪酬激励与预算考核有效对接。 关键词: W公司 全面预算管理 权责利对称 人本管理 构造提升企业效益的预算管理体系 自古以来，“预”与“立废存亡”联系在一起，引起社会各界对它的高度重视。在管理实践中，有效地运用预算与计划，可以为我们的行动指明方向、预见变化、缓解冲击，设立标准、方便控制、提高效率、减少浪费和冗余。 预算作为现代企业管理控制的一种主要方法，产生于20世纪前半期，首先应用在通用电气、杜邦、通用汽车等美国公司，并很快就成为大型工商企业的标准作业程序。预算最初的表现方式是计划与协调，发展到现在，集整合、控制、激励、评价等功能为一体，形成一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，在企业管理中更是处于核心地位。 近年来，全面预算管理这一科学的管理理念在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。财政部等国家有关部委的行政规章制度已明确提出企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。我国已有相当一批企业包括国有企业、民营企业、上市公司，将全面预算管理放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，并且大力推行。 我们应该注意到，预算也是一种比较复杂的管理方法，在运用过程中会出现许多的矛盾，主要表现在：（1）预算编制耗时费力，预算管理缺乏弹性，预算对市场变化反应迟钝；（2）预算的硬性约束有时会阻碍管理者灵活地调度资源，使企业“坐”失良机；（3）预算更多地关注部门成本的减少，导致在某些时候宁可以牺牲整体利益为代价；（4）预算在某些方面不能将定量与定性有机地结合，使一些指标信息失真；（5）预算运用不当，会阻碍部门间合作，加大管理成本。诸如此类的问题，若不能得到解决，会不同程度地影响企业的效益，甚至使预算管理与企业的战略产生冲突，使企业受到巨大损失。承认预算的缺点并不意味着放弃预算。正确评价预算在企业管理中的作用，在实践中扬长避短，构造提升企业效益的预算管理体系，这一课题很值得我们分析和思考。 一个预算案例的启示 预算概况 W公司是一家集体（乡镇）控股的股份制企业，公司注册资本6000万元，员工192人，主要从事某类通信产品的生产和销售。公司设有经理部、财务部、人力资源中心、综合管理部、营销部、A厂、B厂等机构。2000年年末，公司总资产16500万元，其中对外投资8200万元（属沉淀资产）；银行负债9000万元；其他负债6300万元，净资产1200万元。 2000年，公司经营业绩处于近三年来的低谷，并已出现财务危机。为使企业起死回生，公司决定于2001年推行一系列企业改革措施，其中一项就是预算管理。董事长兼总经理指示由一名助理总经理挂帅，外聘一名财务顾问负责业务指导，以财务部为主体，其他部门派员参加，组成预算管理工作组。 预算工作组于2000年1