第二节从绩效考核到绩效管制.pptVIP

第二章 从绩效考核到绩效管理 第一节 绩效管理思想的演变 1、绩效管理是管理组织绩效的系统 时间：20世纪80、90年代 代表人物：罗杰斯和布瑞德鲁普 核心：决定组织战略，通过组织结构、技术事业系统和程序等加以实施。 2、绩效管理视管理员工绩效的系统 代表人物：艾恩斯沃思、奎因、斯坎奈尔 观点：看做组织对个人关于其工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。将绩效管理视为一个周期。 3、绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统 观点：（1）通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持公司或组织的整体事业目标。 （2）绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与企业战略结合在一起提高公司的绩效。 当代组织 变革的 趋势 寻求能真 正促使组 织绩效提 高的组织 成员行为 的改变： 组织文化 和工作氛围 绩效内涵 需要拓展 绩效管理 概念的 提出 （20世纪 70年代 后期） 组织绩效 员工绩效 组织和员工绩效 第二节 绩效管理与考核的差异 一、绩效管理的内涵 绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，是这种不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。 绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来试试一个双向式互动的沟通过。 绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。 绩效管理的定义 绩效管理-----是指为了达成组织的目标,管理者和员工通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 二、差 异 绩效管理 完整的系统 是一个过程，注重过程管理 具有前瞻性 有完善的计划、监督和控制的手段和方法 注重能力的培养 注重建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系 绩效考核 绩效管理系统中的一部分 一个阶段性的总结 回顾过去一个阶段的成果 提取绩效信息的手段 注重成绩的大小 经理与员工站到对立两面距离远，甚至有紧张的气氛和关系 是事前计划、事中控制和事后考核的结果 只是事后考核的结果 绩效考核成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有有效的绩效考核来支撑。 三、联系 一脉相承、密切相关。 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分。绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资料，为绩效管理的水平和有效性。 四、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用 管理的角度看，绩效考核结果可以为人力资源管理的各个层面提供服务。 从个人发展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。 从 第三节 绩效管理的重要作用 1、有效弥补绩效评价的不足 绩效评价的缺点：主观、凭印象、武断；反馈延迟；评价不一致； 绩效管理的优点：绩效导向企业文化、激励员工、开发潜能、沟通、表达； 2、有效促进质量管理 绩效管理提供管理“TQM”的技能和工具，使管理者能够将TQM看做组织文化的一个重要组成部分。 3、有助于适应组织结构调整和变化 结构调整：减少管理层次、减小规模、适应性、团队工作、高绩效工作系统、战略性业务组织、授权。 结构调整伴随管理思想和风格的改变，需通过建立绩效管理系统得以实现。 4、有效避免管理人员和员工之间的冲突 转变观念:合作、沟通、促进、改善、成功、进步。 发现问题、及时处理 5、节约管理者的时间成本 员工明确工作任务和目标 员工自我决策 找到错误和低效率的原因 领导不必过细管理 6、促进员工的发展 对自己的工作目标确定效价 自我激励、自我学习和提升 第四节 影响绩效管理组织实施的因素 影响绩效管理组织实施的因素 观念的问题 人力资源经理的尴尬地位 人力资源经理的内功修炼不够 高层领导支持乏力 各级管理者对绩效有抵触情绪 解决途径 全员绩效意识和绩效管理责任 提高其权限，人事外包 提高专业性和理论素养 高层站到前台，而不是听汇报，做指示 宣传渗透绩效管理观念 一般情形下, 企业可能会在六个方面存在“绩效障碍” 组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系 调整完成组织结构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度 绩效障碍 解决办法 第五节 绩效管理在人力资源管理中的定位 1、绩效管理与工作分析的关系 工作分析为提供基本依据 2、绩效管理与薪酬体系的关系 薪酬：决定因素：3P模型——只为价值、绩效和任职者的胜