第四节-绩效管制.pptVIP

能力要求 一、绩效沟通的方式 正式的绩效沟通 1、正式的书面报告 2、定期会面 非正式的绩效沟通 二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重 绩效计划阶段：管理者就绩效目标和工作标准与员工沟通 绩效执行阶段：员工汇报工作进展和工作困难，寻求帮助和解决办法；主管人员对工作计划的偏差纠正 绩效考评和反馈阶段：对员工考核期内的工作合理公正全面的评价，员工出现的问题沟通分析，下一阶段改进的重点 三、沟通的技巧 沟通时态度坦诚给员工信任和安全感 沟通时具体，获得员工绩效有关信息 让员工知道自己的想法和需要，便于员工配合 要看到成绩，鼓励多于批评 注意倾听 沟通及时 管理者给员工建设性建议 第三节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法与误差控制 第二单元 360度考评方法 第三单元 基于信息化的绩效考评 第四单元 考评结果的反馈与应用 第五单元 绩效管理系统总体评估 第一单元绩效考评的方法与误差控制 一、绩效考评的效标 效标：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。 结果性效标 行为性效标 特征性效标 这个人怎么样？ 个性、态度、心理等 干出了什么？ 结果而非过程 干什么？怎么干？重AA过程而非结果 效 标 优 点 缺 点 结 果 具有鼓舞性和奖励性 在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 容易导致短期效益 行为/过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果 结果和行为效标的比较 二、绩效考评方法的种类 行为导向型——主观考评方法（5） 行为导向型——客观考评方法（5） 结果导向型——考评方法（6） 综合型——考评方法（4） 三、绩效考评方法的比较 品质主导型 优点：操作简单，激励员工提高技能和需要的跟人素质 缺点：主观性强，标准设定和表述困难，技能好未必带来好的业绩 适用于：变化剧烈、需要大量的知识能力支持的行业，IT 行为主导型 优点：开发成本小，反馈功能好 缺点：主管影响大，需经常关注员工行为 适用于：管理 、行政、流水线等难以量化的工作人员 结果主导型 优点：成本低 缺点：短期效应强 适用于：销售等易量化的职位 能力要求 一、绩效考评误差的识别 由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响： 分布误差 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应：对比误差、相似误差 后继效应 评价标准对考评结果的影响 分布误差 从理论上分析，员工现实的工作表现和绩效应服从正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的和正常工作水平的员工占大多数。然而实际被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的三种情形： 分布误差 1.评价标准过低； 2.采用了主观性很强的考评标准和方法； 3.认为考评过于严格和精确，不利于激励员工； 4.主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价； 5.尽量避免产生长久的、消极的影响； 6.在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通； 7.“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心不良记录人员过多； 8.对已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高薪资水平低的员工的薪酬待遇； 9.对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变 宽厚误差 Reasons 分布误差 苛严误差 1.评定标准过高； 2.惩罚那些难以对付不服管理的人； 3.迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据； 4.压缩提薪或奖励人数的比例； 5.自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。 分布误差 集中趋势和中间倾向 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响 避免绩效考核误差措施 二、避免考评者误差的方法365页 三、考评者的培训 考评者培训的目的367页 考评者培训的内容 1、考评者误区培训 2、绩效信息收集方法培训 3、绩效考评指标的培训 4、如何确定绩效标准的培训 5、考评方法的培训 6、绩效反馈培训 第二节 360o考评方法 360o考评方法的产生与发展 产生于20世纪40年代，最初用于英国军方的评价中心，评价战斗力、选拔士兵等； 从50年代起，被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，管理人员能力评价、筛选、安置等； 到了80年代， 36