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JAC卡车营销公司 JAC卡车营销公司 1、评价标准难以确定； 2、重视结果，忽视过程，评估的信息来源不全面； 3、重管理，轻员工参与，员工的认同度不高； 4、评估的结果缺乏有效的反馈应用、导致评估形式化。 绩效运行观点沟通 绩效运行观点沟通 绩效运行观点沟通 绩效运行观点沟通 绩效运行观点沟通 绩效运行观点沟通 要达成“以绩效论英雄”的认知心态 ----- 企业经营的核心任务是创造价值，为公司、为社会做贡献，员工的核心价值就是实现最高的绩效来体现自我价值。 绩效末位的概念认识 ----末位是绩效的概念、是比较的概念、是组织需求的概念，不是对员工全面否定的概念。 考评是在制造内部矛盾吗？ ------刚开始实施绩效考核时，会遇到许多矛盾和冲突，会使管理者产生这种错觉。但细想一下，其实这些问题一直潜藏在企业内部，只是没有暴露出来而已。一个企业看似风平浪静，但问题会越积越厚，如同温水中的青蛙，在不知不觉中死去。 ------考评不是制造问题，而是暴露许多问题，而问题的暴露也会使决策层找到管理的方向，需要我们管理者用细腻的管理方法、管理技巧和责任心去对待问题、去解决问题。 企 业 绩 效 管 理 二○○六年五月 2002年底，美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理，但到2005年会有40%的企业采用这一管理手段。 　　 “一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。 GE案例 2004年4月3日，《福布斯》杂志公布了最新一期全球2000家大企业排名，连续数年名列前茅的通用电气公司（GE）又一次进入“三甲”。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。 GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。80年代末GE提出“群策群力”(work out)的口号，其宗旨是力图为员工提供广阔的空间，给员工探索创造的机会，让他们承担更重要责任，为他们业绩提高和个人发展营造条件；同时配合有效的经常性，制度性的考核评价体系。这其中蕴含着绩效管理思想的“点点星火”。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。 ●每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度，计划要提请上级主管经理批审并在双方协商的基础上确认。 ●在计划执行过程中，每季度进行一次小结，发现执行中的误区，经理写出评语，提出下一阶段工作改进目标，从而对计划执行有效监控和指导。 ●主管经理基于季度考核结果、年度考核结果、员工表现及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果报告，并提出对他们的使用建议和方向。对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。 ●职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和总裁批准。 ● 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金；并根据职员个人职业生涯计划与企业战略的结合点，给予优秀职员培训机会。 ● 年底作总体性考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，得出自己的考核等级数，交主管经理评审。 GE为许多渴望实施绩效管理的企业提供了一个成功样板。 从企业绩效管理的角度看，绩效管理的成功首先必须营造一个有利的文化和环境氛围，其次要形成通畅的绩效管理流程。 营造“以人为本”的企业文化。 在GE，让员工自己制定计划，自我评估都是“以人为本”的表现，在这样的氛围下，企业管理者能真正地尊重员工，真诚地接受员工建议。其产生的直接效益就是员工能真正地认识到个人职业生涯计划的实现，依托于组织的发展，员工才能真诚地参与到组织的建设中来。这种以人为本的组织文化，为员工个人目标和组织目标的趋同提供了环境基础，使得员工和组织之间的互动有效地推进企业发展。 不断增添沟通“润滑剂” 组织内部的沟通是实现员工参与，提高参与的效果的渠道。有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制。同时，沟通可以达到资