全员绩效考核实施办法[].docVIP

普通★一年 一般 ★ 全员绩效考核实施办法 第一章 综述 第一条 考核目的 （一）推行全员绩效考核工作主要是为了全面贯彻落实公司发展战略，建立员工的激励机制、约束机制与绩效评价机制，健全和完善全员绩效管理体系，实现公司管理水平的持续改进和不断提升，保障公司年度任务目标的顺利完成。 （二）推行绩效考核工作旨在考察员工工作效率、工作态度和工作能力，服务于管理和发展两个方面，目的是为了增强企业的运行效能，把员工的行为统一到公司整体任务目标上来，促进个人绩效和组织绩效的整体提升，推动公司的良性发展。 第二条 绩效概念 （一）绩效是行为表现和工作的结果，是工作任务达成效率和效果的综合，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 （二）绩效考核是指针对企业中每位员工所承担的工作，通过运用科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，并将结果反馈给员工的过程,是绩效管理中的重要环节之一。 （三）绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的管理活动。通过对企业战略的建立、目标的分解、绩效的评价，并将考核结果运用于企业薪酬改进、岗位调整、职务变更、员工培训等日常管理活动中，以帮助员工持续改进工作绩效，最终实现企业战略目标的一种管理方法。 第三条 考核指标 （一）考核指标是绩效考核的基本要素，是考核期内衡量考核对象所承担的与公司总体任务目标相一致的一个或多个重要任务完成情况的量化表现。我公司采用的是关键绩效指标考核法。 （二）关键绩效指标是指对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，集中在绩效方面的评价指标，是对工作完成效果最直接的衡量方式。设定关键绩效指标必须能够直接支持年度任务目标的实现。 （三）关键绩效指标设计的重要原则 1.具体现实的：要切中特定的工作目标，不是面面俱到，不是笼统的。是实实在在的，是可以证明和观察得到的，不是假设的，并且具有导向性。 2.可度量的：或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。 3.可实现的：在付出努力的情况下是可实现的、可控的。主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。 4.有时限的：绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。 （四）关键绩效指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键绩效指标的个数一般控制在5-12个之间。 （五）根据公司年度整体任务目标的分解和考核对象的岗位职责、重点工作等方面，按照类别分别设定关键绩效指标的考核维度。每个维度内的考核指标单项权重一般不低于5%。 第四条 考核原则 （一）坚持开放沟通的原则。重点强化绩效考核的过程沟通，通过双向沟通，及时改进和修正双方工作中存在的问题与不足，提高绩效考核工作透明度。 （二）坚持实事求是的原则。以数据和事实为依据，杜绝主观臆断和个人情感因素的影响，面向考核对象未来绩效的提高，确保公平合理。 （三）坚持及时反馈的原则。通过月度考核结果的按期反馈，指导考核对象对考核当期工作绩效存在的差距进行分析并提出改进措施，帮助其在下一个考核周期工作绩效得到有效提升。 第五条 考核层级 （一）公司聘用的二级及以上职位的管理人员、公司外（返）聘相当于二级职位的管理人员和下辖企业的效能监察负责人由公司效能监察部负责考核。 （二）公司部室主管及其他人员由部室主要负责人负责考核。 （三）公司下辖企业的三级及其他人员由公司下辖企业效能监察机构负责考核。 第六条 考核体系 （一）公司下辖企业要做好所在企业全员绩效考核工作与本办法的有效衔接，结合所在企业的年度任务目标和工作重点，量化绩效考核指标，制定考核办法，考核周期与公司要保持一致。 （二）公司部室要根据公司年度任务目标和部室职能，建立岗位级的绩效考核体系，达到与本办法的有机统一。 （三）各级岗位绩效考核指标原则上每年修订一次，保证绩效考核指标能够为年度任务目标提供有效的支撑。 第二章 指标说明 第七条 指标维度 （一）财务类指标。指从财务控制的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括资金预算、费用定额控制等。 （二）生产经营类指标。指从公司年度经营角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于安全、利润、成本、销售收入、设备运转率、全员劳动生产率等。 （三）内部运行类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于工作进度、流程管理、计划落实、员工管理、各类指标控制等关键绩效指标。 （四）客户类指标。指从客户与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于重要工作落实结果、服务和协作满意度、工作效率、问题投诉等。 第八条