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达能与宗庆后：婚期十年1 2007 年 6 月 “最坏的打算，就是另打个品牌，让它亏损，然后终止合同。”  2007 年 4 月 8 日星期日，17:00，娃哈哈集团董事长宗庆后做客新浪网，与网友对 话“达能 40 亿元强购娃哈哈”事件。宗庆后态度坚决，“一定要把主动权拿回来”。  “……他另起炉灶，另建品牌，扼杀合资企业原有品牌，这种态度都是不负责任的。 宗庆后先生将董事会上讨论的一些机密信息全部向媒体公开，利用公众舆论达到个 人目的，他的这种做法是不能够接受的。我们必须要采取快速的行动来解决这样的 一个问题。我们也会保留我们所有权利，来确保我们的合同在此期间能够得到按法 律得到实施和执行。”  2007 年 4 月 11 日，14:00 时，法国达能集团（DANONE）亚太区总裁范易谋（Emmanuel  Faber）在上海举行新闻发布会，公开回应达能并购娃哈哈事宜。  时光倒退 11 年。  1996 年，杭州娃哈哈集团与法国达能集团在中国成立合资公司。达能持股 51%，而 合资公司实际控制人与管理者则是娃哈哈集团创始人宗庆后。依靠达能注入资本， 娃哈哈迅速发展成为中国最大、全球第五大饮料生产企业。目前，娃哈哈占据近 30% 的中国瓶装水市场份额，15%的软件料市场。去年，娃哈哈合资公司销售额超过 10 亿欧元，利润达到 10.4 亿元人民币，约占法国达能集团总销售额 8%，利润的 5%‐6%。  良好的经营业绩与持续增长能力，本应成为达能与宗庆后“十年美满姻缘”的注解， 但光鲜表面背后，双方关系却早已破裂。娃哈哈依靠达能帮助取得成功，但达能长 期以来在合资公司的管理缺位，却让宗庆后拥有至高无上的话语权。十年合资过程 中，二者究竟怎样延续利益关系？合资公司内外究竟发生了怎么的变化？宗庆后与 达能的矛盾焦点又在哪里？      1 本案例由长江商学院滕斌圣教授和案例中心蒋德嵩编写。本案例只用于课堂讨论，并不作为相 关公司和行业数据来源保存，也不作为管理有效与否的证明。本案例所提供的信息并不一定代表 相关公司观点。  本案例版权属于长江商学院，如欲获得复制许可权，请与长江商学院案例中心联系。未经长江商 学院案例中心书面允许，不得在任何时间、地点，以任何方式使用或者保存此案例的任何内容。  地址：北京东长安街 1 号东方广场东 3 座 3 层   电话：（+86 ）10‐8518 8858 转案例研究中心；  E‐mail: casecenter@ckgsb.edu.cn 。 达能与宗庆后：婚期十年           共19 页 第 1 页 中国饮料行业 中国饮料行业是改革开放后发展起来的新兴行业。20 多年来，饮料行业规模和集约 化程度不断提高，产品结构日趋多元化，逐渐形成了以下五大特点：  第一，行业发展迅速，且潜力巨大。1980 年，中国年饮料产量为 28.8 万吨，2006 年达到近 2500 万吨，年均递增 21.8%。从人均消费量看，仅为世界平均值的 1/5， 产量发展的潜力很大。此外，与国外市场相比，中国饮料行业仍有很多产品领域有 待开发，预计未来十年市场仍会以年均 10%的速度增长。  第二，产品种类趋向多样化。饮料品种从改革开放前单一的汽水，发展到现在的十 大类饮料（不含酒精饮料）产品：碳酸饮料、果汁和果汁饮料（含浓缩果汁）、蔬 菜汁及蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水（含天然矿泉水）、茶 饮料、固体饮料、特殊用途饮料、其他饮料。  第三，企业规模化。以“两乐”为代表的国外知名品牌市场份额不断上升，民族品 牌也迅速成长发展起来，形成自己的特色。如今，娃哈哈、乐百氏、汇源、健力宝、 正广和、露露、椰树、益力、怡宝等本土十强与“两乐”企业的产量，占全国饮料 总产量已超过 65 ％。  第四，消费者需求不断变化，行业竞争加剧。根据国家统计局资料显示，瓶装饮用 水居各品种之首，占全国总产量的 37%；碳酸饮料占全国总产量的 31 ％。茶饮料是 近年发