如何建立根据地场.pptVIP

如何建立根据地市场 陈合林 长沙新起点生物科技 什么是根据地市场？ 第一，销量第一，至少前三。 第二，销量稳定较长时间。 第三，获得用户的品牌认知（区域名牌）。 如果一个新起点能在局部市场的销量超过第二名一倍以上，就能够让对手望而生畏，高不可攀。 根据地市场扩张 企业的成长不是简单的销量增长，而是根据地市场的不断扩张。 企业的成长之道：建立小型根据地市场→根据地扩张成为大型战略性区域市场 →建立更多的战略性区域市场 →占领全国市场。 销量是如何形成的？ 养殖户→意向户→试用户→半用户→实用户→标杆户。 销量的来源：更多的猪“消费”——销量不是总销量的月度“再分配”。 问题：如果想增加1吨猪预混料，怎样完成目标？ 如何建立根据地市场？ 问题1：谁来建立根据地？ ——业务员？ ——经销商？ ——自然形成？ 问题2：如何建立根据地市场？ 问题3：如何快速建立根据地市场？ 经销商如何做市场？ 关系型——靠亲戚朋友做销量——没有关系怎么办？ 官员型——村干部——官员影响范围有限怎么办？ 原料型——做大宗原料（豆粕、玉米）——“顺带走量”太小怎么办？ 养殖龙头型——猪头——龙头的影响太小怎么办 。 上述四种类型的经销商，人数最多。 经销商如何做市场？ 产业链型——收猪、供仔猪、兽药。 专业型——畜牧专业毕业或从事过养殖业——老板个人的专业不够怎么办？ 管理型——官员或知识分子下海。 经销商如何做市场？ 问题：如果1名经销商有2名工作人员，最大销量是多少？ 一个经销商能够覆盖多少养殖户？ 在没有帮手、没有二级点的情况下，一个经销商通常只能覆盖50个左右的养殖户，最多也不超过70个养殖户——一个养殖户每月要送三次货。 经销商如何做市场？ 大多数经销商是“光杆司令”或只有1-2个亲戚当帮手——经销商不敢招业务员——从小养虎，虎大伤人。 结论1：无论经销商规模有多大，每个经销商在所在市场所占份额都不大。 结论2：可以靠经销商做销量，不能靠经销商做市场。 经销商悖论 经销商的双重性 ——之所以成为经销商，是因为“被迫”。 ——之所以“活”下来，是因为有闯江湖的经验。 经销商悖论 经销商双重性之结论 ——作为一个整体，他们做不大。 ——作为个体，业务员不是他们的对手。 经销商悖论 经销商双重性之结论 ——做区域市场，不能不依靠经销商。 ——做好区域市场，不能过度依赖经销商。 经销商悖论 厂家怎么管经销商？ ——靠业务员个人能力。 ——靠组织的力量。 案例：团队VS经销商——团队＝专家+产品经理+分公司经理+业务员。 经销商悖论 依赖经销商，难以建立根据地市场 帮助经销商，才能让经销商取得超越其能力的成就。 ——第一阶段，帮助经销商做大。 ——让经销商守住市场。 客情关系 第一种：经销商积极主动。 第二种：厂家推一推，经销商动一动。 第三种：厂家推不动。 靠业务员开发市场？ 业务员处于两种典型工作状态： 忙，但无成效； 老鼠戏猫。 忙，但无成效 典型现象1：月初开例会，月底冲销量。 典型现象2：销售工作围绕订单（货款）转。 典型现象3：跑市场而不是做市场。 典型现象4：围绕促销冲销量。 典型现象5：走马观花看市场。 典型现象6：销售工作围着问题转。 老鼠戏猫 典型现象1：“老8吨”现象。 典型现象2：待在招待所“斗地主”或打麻将。 典型现象3：待在经销商那里混饭吃。 典型现象4：借机回公司或偷跑回家。 典型现象5：晚上夜生活，上午睡觉。 业务员悖论 业务人员太少，市场做不起来；业务员人员太多，养不起。 案例：康师傅开发贵州市场。 结论：把市场开发与市场维护分开——市场开发用人多，销量小；市场维护用人少，销量大——以销量为核心的绩效考核模式遇到困难。 人性分析 营销英雄可遇不可求——企业不可能培养一批个体营销英雄。 一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。 人性分析 企业无法把所有员工培养成全能型人才。 目前“区域单帮”模式的前提：业务员是全能的——调研员+谈判员+铺货员+促销员+管理员+推广员。 人性分析 普通一线岗位留不住优秀人员 ——优秀人员要么提拔，要么跳槽。 ——不合格员工要被淘汰——否则就会淘汰精英。 ——一线岗位最稳定的人员是平凡的员工。 人性分析 低水平的人做不了复杂工作。 高水平的人不愿意做简单工作。 结论：让一个人负责一个区域的所有工作，一定有一些工作没做。 人性分析 让一个人负责两类工作，他一定会聚焦一项，放弃（或弱化）另一项。 人的本性是发挥优势，回避劣势——会做的越做越好，不会做的干脆放弃。 结论 单个人是靠不住的——可以期望，不能指望。 经销商是靠不住的——可以期望，不能指望。 靠得住的是组织的力量。 做市场需要什么改变？ 团队开发市场，个人维护市场——业务员从“跑单帮”到“团队做市场”。 以增量为基础的考核，不是以总量为