方总在美的年会上提到的文章：《任正非：让1线呼唤炮火》.docVIP

方总在年会上提到的文章：《任正非：让一线呼唤炮火》 2009年05月22日 15:44 来源： 《商界评论》 　　文/王育琨，首钢研究院企业所所长 冲锋势头隐藏的危机 　　大危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。 　　2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。 　　2008年8月，中国电信近300亿元的CDMA大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70亿～140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。这种优势该是回报中国人的时候了！即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。华为最后一举拿下中国电信CDMA大单的40％。 　　华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。 　　可是任正非仍然不满意。没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效地保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发，强烈震撼了任正非。 　　他看到，指鹿为马的金融危机之所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。 　　他坐不住了。 　　2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！ 军人的孤独 　　曾是军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那一支土狼队伍，现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。在人们看上去意气风发的华为，在他眼里却到处是效率低下不经济。正规军团如何保持小部队灵活机动的好处，一直是他思索的重点。美国特种部队进入了他的视野。 　　在阿富汗的美军特种部队，前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞开炸，炮兵就开打，导弹就可以发射。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。很难想象一线战斗小组，还要用2/3的时间来说服从排长到师部的层层官僚同意他们的作战方案。 　　在作战部队中浅而易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有三分之一的时间是在搜索目标，三分之二的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。 　　任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至作出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让每一个人都在一个起跑线上。调整中当然也伴随着裁员。由此引发了社会上一片哗然。 　　没有人理解华为，没有人理解任正非。强化他的一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为EMT（经营管理团队）会上提出了到一线中去时，却听到不和谐的声音。当然在大的方向上会受到一致的肯定。可是操作细节上却引出相反的事实。一部分EMT成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。总