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职位管理 你要种1000棵树 情境领导基本技能之一 对位领导： 技能1：诊断员工的发展阶段 技能2：领导型态的弹性 技能3：如何运用恰当的领导型态 “对位领导”的三种技能间的关系 提问：您如何按能力水平对下属进行分类 ？ 学习阶段划分 画图讨论：员工在每个发展阶段的需求 D1: 热情洋溢的初学者 知道做什么、怎么做 知道工作标准 有机会做 得到反馈 D2: 憧憬幻灭的学习者 明确的目标和愿景 知道为什么做某事 进步时得到表扬，知道不必害怕犯错 有机会与领导讨论所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 D2为什么会产生憧憬幻灭？ - 工作比想象的 难 - 没有得到帮助 - 没人看到我的努力 - 要学习的东西很多 - 工作枯燥 - 目标冲突，缺乏优先性 D3: 动摇不定的执行者 良师益友的领导 可以表达顾虑 帮助建立信心 得到反馈 达到目标的障碍被清楚 D4: 能力强、意愿高的执行者 变化与挑战 得到授权 受到信赖 自己的贡献得到感谢 模拟案例练习：分析题目中的D1、D2、D3、D4 “对位领导”的三种技能 1、什么是指导行为 ? 告诉部属要做什么、何时做、以及怎么做 ? 明确界定领导者与部属的角色 ? 密切督导工作的成效表现 ?设定目标和预期的成果 ?预先规划及组织工作的内容 ?说明工作的优先顺序 ?将角色划分清楚 ?设定工作期限 ?决定评估与追踪成效的方法 ?教导部属如何进行一件特定的任务 ?密切督导工作的进展 2、什么是支持行为？ ? 尽量采取双向沟通 ? 倾听，并提供支持和鼓励 ? 让部属参与决策的制定 ? 鼓励并促成部属独立自主地解决问题 S1: 指令型 ?感谢部属的工作热忱 ?表扬进步 ?说明目标要求与时间期限 ?说明好的工作的标准、评估方法 ?主导计划的制定和问题的解决 ?提供详尽的指导和说明 ?经常提供后续步骤和反馈 S2: 教练型 ?让部属参与找出问题与目标设定 ?给予支持、再确定、以及赞扬 ?倾听部属的意见和感触，并给予反馈 ?就行动计划做最后的决定 ?说明为什么以某种特定的方式做事 ?提出期望 ?与部属商量“好工作”的标准与评估方法 ?在不断求取新技术方面提供指导与教练 ?继续提供后续步骤与反馈 S3:支持型 ? 与部属一起找出问题并设定目标 ? 让部属主导计划制定和问题解决 ? 鼓励部属表达他的顾虑和讨论他们的意见 ? 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题 ? 给予部属再确定、支持、鼓励和赞扬 ? 士气不足的时候，提出不同的方法，来使目标或任务让人更有兴趣，更富挑战性 ? 如果部属为了解决问题而需要帮助，分享你的想法来帮助他 ? 与部属一起评估他的工作表现 S4:授权型 ? 促使部属担负责任 ? 与部属一起找出问题所在，共同决策所希望的工作结果 ? 预期部属主导目标与行动计划、以及决策制定 ? 鼓励部属自行评估他自己的表现 ? 提供机会让部属分享及庆祝成功并辅导别人 ? 肯定、重视及奖励部属对集体的贡献 ? 向部属提出更高的工作成效的挑战 四种领导型态的主要差异 部属与领导的沟通方向不同 部属参与决策制定的多寡不同 模拟练习：分析题目中的S1、S2、S3、S4 “对位领导”的三种技能 领导的三种结果 督导不足的危害 督导过度的危害 约定领导型态的步骤 ? 将“对位领导”模式教给员工 ? 说明主要的职责范围 ? 设定目标 ? 就每个目标评估部属的发展阶段 - 讨论工作能力，找出需要的指导和训练 - 讨论工作意愿，找出需要的支持和鼓励 约定领导型态的步骤（续） ? 讨论领导者过去的领导型态 ? 约定一个未来的领导型态，并详细列出领导者将要做些什么来指导或支持部属 ? 按照所约定的领导型态进行 对位领导在实际应用中的原则 禁止贴标签，因为员工的发展阶段与“任务”有关 改变领导型态之前一定要沟通 坚持从上到下的梯队建设，形成良好的文化氛围 （意愿高） （能力高） （能力低） 支持行为（高） 指导行为（低） （意愿低） D2 D3 D4 D1 支持行为（低） 指导行为（高） S1 指令型 教练型 S2 S3 S4 支持型 授权型 四个阶段的共同行为 说明所期望的成果并设定目标 监督并掌握成效 给予反馈 S3:支持型 S2: 教练型 我们一起谈谈 我们一起谈谈 我们决定 领导者决定 S4: 授权型 S1: 指令型