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采购与供应关系管理2013 第1、2章 1.2关系图谱 关系的分类 2.2 外部利益相关者的需求 定义：外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。 需求： 交付：正确的地点、准时、无损坏 成本：绝对更低 质量：符合目的 数量：全面交付 总持有成本/价格 服务响应度 时间安排的变化 主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务 我们组织代为持有存货 2.6 供应商 供应商：一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，跟据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。 采购人员要确保供应商：完全了解需要他们做什么 了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求 了解交付的回报 对于双方组织共同运营的条款达成共识 了解他们需要在关系方面做什么，是否为一次性的关系还是持续关系 供应商具有的利益和影响要素有： 采购组织必须准时全额支付 增加供应商的业务 与盈利的客户合作 交付符合意愿的质量产品和服务 建立信任 与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争 考虑其他客户 第3章 战术关系中的挑战 3.6 风险管理程序 5个步骤 详细的内容 识别风险来源： 比如风险来源可能有可预见的风险、不可预见的风险、技术方面或者非技术方面的风险。识别的方法有：跟据工作经验来判断、局势和情形的具体调查、专家对潜在风险提出的建议和调查、车间模拟的分析和评估结果 确定个体可能性和影响 任何风险的影响是通过考虑风险出现的可能性和风险出现的后果得出的结论。 评估整体风险 多种不同风险能影响任何一次的产品和服务的需求采购，所以必须谨慎考虑所有的风险。 调查风险的降低 在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。 计划、控制和降低风险 计划并参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤有：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。 第4章 战略关系管理 4.1 战略关系的风险与挑战 外包关系?：依据合同所确定的标准、成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务工作转移给外部组织。? 对采购组织的挑战： ①依据全部事实和成本制定决策 ②确保实现每年所承诺的利益 ③确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适应供应商的方式，信任和公开性是双向的 ④确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息 ⑤确保供应商对长期提供服务保持“渴望” 战略联盟关系：双方组织协作提供产品或服务的，寻求双方各自的相互利益。出于防御的原因，组织之间可能就部分或者全部服务或产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟。 ? 对采购组织的挑战：不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其他供应商之间的战略联盟 伙伴关：买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础，其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报①持续改进；②提高竞争地位；③杜绝浪费；④加速创新；⑤扩张市场；⑥增长利润 对采购组织的挑战：选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、改进、发展 共同命运关系：是一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们的业务的所以方面都选择共同的命运，这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡。 对采购组织的挑战：要实现这种关系的理念，保持新意和创新 4.2 在供应商眼中的战略关系（供应商如何看待战略关系） 对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接着考虑关系图谱识别出的因素。?? 战略关系相互作用的基础?双方做什么？?双方不做什么？?双方提供哪些？?双方期望什么？? 双方之间存在的信任有多少？?双方给对方的承诺。?延续时间。?联合风险评估。?联合风险管理。?作为买方你准备对关系如何投入？??首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。??关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。??双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。 当采购方将供应商视为战略关系（战略安全/战略关键），而供应商可