大成集团多角化经营之讨论-国立中山大学企业管理学系.DOC

大成集團經營之競爭策略 一、選擇大成集團為報告題材之理由 大成集團早期致力於水平多角化經營，近年來傾全力於垂直整合之策略，並 獲得豐碩成果，探討企業水平多角化與垂直整合模式的適合情境與競爭優勢,及 該集團以水平多角化兼顧垂直整合之『十字戰略』亦具特色。(如附件一) 二、大成集團的崛起 依據天下雜誌2000年一千大企業調查，大成長城企業股份有限公司排名第91名，年營業額116億，資本額41.4億。 1957年原本是一間不起眼的小型豆餅工廠，經過40年的努力，如今已成為 台灣農畜巨人，目前大成集團的營業項目包含沙拉油、麵粉、飼料、雞肉產品等 ，此外餐飲亦為該集團近來的發展重心，漢堡王、季諾義大利餐廳、麵包坊正 積極在海內外迅速擴點中，飼料產銷量為台灣第一位，電宰白肉雞佔台灣第二位 ，麵粉為台灣第三位。 三、大成集團的經營與多角化概況 依據天下雜誌出版之糧畜巨人大成集團的故事『家家鍋裡有隻雞』及大成 集團資訊網 HYPERLINK /home.html /home.html 中，獲得大成集團之公司沿革資 料，與多角化的歷程，可概述為下面四階段:(詳見如附件二)： 1.第一階段(1957~1975) 由一間豆餅工廠經擴充與購併相關廠家成為一家飼料、油脂、麵粉的農畜公 司。 2.第二階段(1975~1988) 採水平多角化經營策略, 與國外合作產銷速食麵等產品，積極向消費食品擴 展, 企圖由農畜公司擴充成為農畜、食品公司。 3.第三階段(1988~1993) 採垂直整合策略，將主力產品之飼料往下游的養雞、電宰雞、鮮肉、鮮肉 加工、西式速食店整合，發展所謂『肉雞垂直整合』的一條龍策略。 4.第四階段(1993~迄今) 經第三階段的垂直整合成功，以此模式國際化，積極向大陸、越南、馬來 西亞等之擴充，其擴充情形見大成集團在亞太地區的分佈圖。(如附件三) 四大成集團兢爭優勢及財務資料分析 從證管會的大成長城公司年報，歷年來之營收、損益、及股利狀況如下表， 近15年來歷經政治、經濟環境變化,但大成集團營收成長，獲利保持水準的趨勢 不變，顯示其多角化經營策略確有成效。 年度 營收(億) 營業利益(千元) 稅後純益(千元) 每股盈餘(元) 75 39.9 122043 76532 1.04 76 35.3 94659 151829 1.99 77 36.3 40834 186336 1.88 78 39.6 69395 204700 1.08 79 45.0 136940 213474 0.97 80 48.6 74082 317618 1.44 81 48.3 65680 134971 0.56 82 51.7 81944 37003 0.15 83 64.7 66954 115981 0.45 84 74.2 317792 281506 1.04 85 96.4 213393 220399 0.78 86 104.6 263262 334621 0.95 87 110.6 354504 344654 0.85 88 110.6 489019 490824 1.18 五、多角化策略的兢爭優勢討論 下列策略理論在大成集團的經營被充分運用成功: 1.新產品進入新市場宜採多角化之策略。 產品 舊 新 市 場 舊 市場滲透 產品發展 新 市場發展 多角化式垂直整合 2.BCG矩陣之Cash Use，為提高市場佔有率，擴大公司成長,企業內事業體之 支援秩序: 成 長 率 Star Question mark? Cash cow Dog 市場佔有率 3.為何要實施垂直整合? 各種產業的製造商與通路商希望取得上游原料穩定供應，供應商與製造商 希望取得下游的產品銷售通路，經營者無不希望能上下游通吃，企業要實 施垂直整合，主要是要解決下列經營問題： (1)市場競爭劇烈下增加產品的附加價值 (2)取得穩定的原料來源與通路 (3)增加營運效率 (4)降低營運風險 (5)取得市場資訊 (6)降低由市場機制造成之交易成本 4.政府對大宗物資原料如大豆、玉米、小麥等的進口管制可分為下面四階段: (1)民國45~54年之美援時期 (2)民國54~64年之分組採購期 (3)民國64~77年之聯合採購期 (4)民國77~迄今之貿易自由化 此為影響大成集團之外在環境最大衝擊。 5.大成集團的實施多角化時的狀況: (1)大成集團發展的第一二階段主要