远卓－清华万博网络技术有限公司管理-为中国领先的信息技术服务商构建现代管理平台课件.pptVIP

为中国领先的信息技术服务商构建现代管理平台;目 录;项目前期的工作进展状况;项目进程及组织安排;目 录;万博网络技术服务有限公司所从事的是非常有前景的网络技术服务，进一步快速发展需要逾越以下障碍：;万博所从事的网络技术服务与传统的服务制造业有着显著的差距;万博将紧随网络技术的发展而迅速成长，因此需要及时洞察网络公司的动向并根据客户的需求迅速作出调整;;目 录;正式出现的模式;刚性组织;网络化组织结构的特点是对外边界模糊、触角多，因而能够适应复杂的环境并针对市场的变化做出迅速反应;灵活的组织机构更有利于抢占IT市场商机;;/万博组织机构/;与同业公司晓通的培训业务相比，万博公司培训部的服务支持人员业务量还非常不饱满。;目前万博公司的刚性结构，不能充分利用员工的多面能力，也未形成一种机制能使员工能够向公司最需要人才的任务上流动。;目 录;万博公司的管理层在员工心中有着良好的形象;;高技术公司的管理模式转变源于六种观念的转变;万博公司正在向新的管理模式的转变过程中。;万博公司尚未建立起分权机制，导致决策权力倾向集中;公司可以设法消除员工畏惧思想，以使他们在激烈的市场竞争中不瞻前顾后，优柔寡断;万博员工的期望与公司的现实之间存在一定落差，同时公司的文化氛围不利于鼓舞员工的士气。;公司薪酬、考核、培训制度不灵活，不利于调动员工的积极性;在现有的条件下，公司应该更多通过“事业感”来感召员工;前面所述的万博组织和文化方面尚不理想状况很大程度上是由于万博公司本身无法控制的客观因素造成的;一、远卓顾问组前期工作概述 二、顾问组对万博公司现有问题的诊断 三、设计和选择万博公司的组织模式 1 设计组织模式时应考虑的因素 2 基于现有几种模式设计的万博组织机构的比较 3 万博组织模式的选择 4 组织模式过渡需考虑的因素 四、考核体系建议 五、下一步工作计划;;组织结构的变革和演进总是由于企业运作目标、环境等因素变化导致的;罗姆（ROLM）公司是一家新型的电话通讯公司，于1984年被IBM收购。在其历史上经历了4次大规模的基础结构的改组。;??境;目 录;职能式的组织结构适用于追求内部效率和产品技术质量的公司; 鼓励专业化部门内产生规模效应 促进更深层次技能提高 促进组织实现职能目标 最高领导层有更大的经营控制权;中度的不确定性 追求外部效益，适应性和顾客满意 非例行，部门间有较高的相互依存度 产品种类较多的大公司 以产品线为中心 基于成本和效益的利润中心 产品经理; 培训事业部;矩阵式的组织结构适用于追求产品创新和技术质量双重重点的公司; 市场部;运作过程中：以产品经理为中心，职能部门作用是监督和审核项目 产品线在不断更新，产品项目组同时变更 强项目（产品）经理，弱职能部门;项目管理使微软软件不断推陈出新，造就今天霸主地位;矩阵模式可以分为典型矩阵模式和项目管理模式;优 势;识别需求;项目经理是项目成功的关键（一）;项目经理是项目成功的关键（二）;项目经理是项目成功的关键（三）;项目经理是项目成功的关键（四）;项目管理有利于调动更多资源争取业务，使公司迅速发展;目 录;依据万博战略目标、环境等方面所要求要求的组织特点，对以上基于;在四种模式之间进行比较和选择万博适合的组织模式;目 录;市场部;公司由现状向适宜的组织模式转变的过程中，会引起短期内管理效率和效益的暂时下降;组织不是万能的，组织的成功与经营的成功之间并没有必然的联系;目 录;为了加强对中高层经理人员的业绩考评和奖惩机制，万博公司将建立KPI业绩考评体系;建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分;根据工作性质、对公司的贡献和重要程度，将中高层经理分两级，并为项目经理制定KPI指标并进行考核;每年年初，总经理办公会制订公司本年度整体经营计划，各部门、各资深项目经理制定相应工作计划和预算;每季度由总经理主持召开总经理办公会，讨论各经理1 的业绩表现及下季度工作计划;人力资源部负责从财务部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表;由直接上级与各部门经理、各资深项目经理单独进行交流;总经理主持召开总经理办公会，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排;制定计划后，由公司高层与各经理、各资深项目经理沟通下季度工作计划;各年年终，由总经理或总经理办公会决定各经理年终奖惩方案;人力资源部负责平均本年度各经理四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分;KPI评分流程;KPI指标中关于服务满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查;总经理主持召开总经理办公会，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总级干部的奖惩;决定奖惩之后