《班组长培训方案》.doc

PAGE 12 - 班组长培训方案策划 一、现状分析 班组长结构情况表 人数情况 工段长人数 134 班组长人数 346 公司总人数 3734 工长、班组长占员工比例 13% 文化程度 初中以下 281 59% 高中、中专 163 34% 大专 31 6% 本科 5 1% 年 龄 18~20岁 1 1% 21~30岁 62 13% 31~40岁 144 30% 41~50岁 223 46% 50岁以上 50 10% 在职时间 1年以内 78 16% 1~2年 34 7% 2年以上 368 77% 1、从人数占比看，现班组长占生产中心人数比例为13%， 比例过高，班组长管理幅度过小； 2、从学历程度占比来看，初中及初中以下占6成以管理上，基层管理干部的文化素质有待提高，文化素质的高低直接影响了企业管理水平的有效提高，同时，在一定程度上影响了人性化的推行以及信息的上传下达，需要有计划的吸引更多优秀员工加入到一线管理队伍来，通过培训储备班组长及生产骨干人才； 3、从年龄情况看，40岁以上人数占比达56%，班组长年龄高龄化严重，管理思维难以适应现代企业的管理需求； 4、从司龄的角度分析，2年以上的班组长为77%，反映出老班底人员较多，晋升通道不顺畅。 5、相对而言，普通员工且年龄多处在20-30岁之间，可塑性强。入司时间普遍较短，给予机会参加培训是有益的引导。 二、培训目标 1、提高班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力； 2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责； 3、培养和储备生产骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。 三、方案设计 1、培训方式采用：课程教育、学习参观、拓展训练、读书自学； 2、年度班组长轮训率100%，列入班组长胜任能力考核； 3、吸收部门推荐的优秀员工参加，每年度受训100名员工具备班组长任职资格； 4、人力资源处制定年度培训计划，组织各部门开展培训工作；每年度人力资源处组织集中培训； 5、建立内部培训师制度，开展内部讲师队伍选拔与培养，逐步完善培训课程体系； 6、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。 四、课程设计 根据年度计划和培训需求调查，由人力资源处提出当年度班组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块： 班组长管理的基础 班组长管理的基础 班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、工作交接、例会组织、生产任务确认、安排、工作联络与协调、报表填写、巡检。 管理能力提升 基础管理知识、沟通、人际关系、员工教育、团队建设、有效激励、班组会议、汇报和讲话、应用写作。 专业技术能力 工艺、设备、物料基础知识，安全管理知识、工序操作技术，工序的品质要求和标准。 专项管理方法工具 6S管理、设备和工具管理方法、问题分析和解决，QC管理、物料ABC管理、TPM管理、成本核算方法。 班组管理实务 班组人际关系、人员管理，员工的教导与培训，班组建设与风气培养，班组长的领导艺术，班组目标管理，看板管理，业绩评比与劳动竞赛。 班组长培训模块 主要内容示例 五、培训的展开 1、人力资源处组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程、讲师，跟进培训实施，支持各部门自行组织的培训工作，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进； 2、各部门（分厂）按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，部门培训以授课教育为主； 3、每年组织两次公司级集中培训，以脱产和半脱产培训为主，每期培训200名班组长和优秀员工。内容包括：脱产训练--军事化训练、拓展训练和管理理念和管理专题讲座，半脱产培训--以周六、周日的专题讲座为主，适当安排参观学习、交流、讨论活动。 4、各部门自行组织的培训工作，贯穿全年度，覆盖全部班组长，利用会议时间、业余时间组织进行，以工段或分厂为单位集中，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 5、指定自学书目，班组长每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 六、培训考核和评价 1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，由公司统一设计考核方法，应当包括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训纪律、受训过程操行评分。 2、由公司组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取10%的优秀学员进行表彰，考核合格者发放培训证书，不合格者降级使用或淘汰出后备培养队伍。 3、受训人员对每个专题的培训工作进行评价，提交人力资源处作为课题改进的依据。 班组长培训运作模式图 效果验证时间：1周公司集中培训阶段时间：1.5个月部门内部培训阶段时间：3个月 效果验证 时间：1周 公司集中培训 阶段时间：1.5个月 部门