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A公司财务共享服务中心实施建设分析 　　摘 要：为了适应我国信息技术的不断变革，财务行业必须及时进行改革，以互联网技术为基础的、能优化企业财务处理流程的共享模式应运而生。本文分析了A公司财务共享服务中心的特点，并针对财务共享服务中心实施中面临的困难和存在的问题，提出了具体的应对措施。 　　关键词：财务共享服务中心；组织架构；流程设计 　　一、引言 　　目前我国企业已经基本实现了财务电算化，并开始逐步迈入信息化财务管理的阶段，为财务共享服务中心的建设提供了基础。国内外的一些经验表明，财务共享服务可以大力的提高企业管理的实施效率，促进企业的快速发展，也是以后财务集约化发展的一个大方向。国家电网公司是国有重要骨干企业，关系国民经济的命脉和国家能源安全，为了打造企业的经营优势，建设更合理、更优化的企业结构，财务管理方式的转变成为公司面临的重大挑战，推进财务集约化的管理、实现财务工作的一体化、改革企业组织架构成为首要建设目标。 　　面对开放的不断变化的电力市场，探索A公司如何能实现效益最大化，如何进行科学集中化管理，有效规避风险和控制成本，是本文研究的重点内容。财务共享服务中心的构建是一项管理与技术互相融合的创新功能，可以提高A公司的竞争力。虽然A公司共享模式还存在着种种问题需要改进，但是对以后共享模式这一课题的研究具有一定的启示作用。 　　二、理论基础 　　财务共享服务就是在信息系统的基础上所建立的一种新型管理模式。它以实现成本效益最优化和资源配置最佳化为目标，需要通过调整组织机构、节约组织成本、重新组合作业流程、提高劳动效率去实现。财务共享服务主要包括组织的架构、ERP信息系统、组织绩效的实现和流程的设计、客户关系的处理等多方面内容。 　　目前?网企业都陆续走在了推动财务管理转型的道路上，推进财务集约化的管理、实现整体的一体化、改革组织架构成为首要建设目标。财务共享服务可以减少工作人员的数量，减少管理的层级设置，使成本降低的效果更加明显；财务共享服务能带来全新信息化的操作体验，有效避免人为调账和手工入账的风险，强化各个环节的调控力度，提高数据的统一性和安全性；财务共享服务强调人员的专业化有效分工，可以提高财务人员的专业性。 　　三、案例分析 　　1.A公司的基本概况 　　A公司是河南省电力公司的分公司，主要负担6个区9个县690万人民群众的日常供电任务，也是国家西电东输的重要枢纽之一。A公司财务部积极加强内部的组织建设，完善推进考评制度，提升基层财务人员的工作态度以及内部的相关稽核，从而提升企业的管理水平。 　　2.财务共享服务中心的建设 　　A公司的财务共享服务中心建设分为三个阶段：在初级阶段，对财务资源进行全面整合，通过重组等手段去达到标准化服务的目标，统一进行工程的采购和核算，使职工的基本职能得到实现，降低财务成本。在发展阶段，通过ERP的系统操作，保证集团对平台下的各个子公司经济业绩作出全面分析并提供预算分析全面的报告。在完善阶段，虽然资金集中管理制度基本实现，但还需要大力完善，加大自身在集团财务融资上的优势。 　　财务共享服务中心的建设往往牵扯到人员内部职工的利益，随着组织机构的不断调整，最终确定以优化流程为目标的组织架构变更，以达到预期想要实现的效果。但是目前为止，各个行业的财务共享服务中心并没有统一的流程标准和组织架构，A公司参考同行业已经制定的流程标准，在设置财务共享服务中心后，分布在各个下属的业务单位则陆续取消财务部门，只在业务的过渡阶段保留一两名报账员，日常工作主要负责本部门扫描录入系统和影像传递，日常票据的整理与初步审核等内容，待上层管理者完成再一步复审之后，业务就可以完结并进行归档，实现了核算和管理职能的分离，基本上符合共享服务中心的模式。 　　3.财务共享服务中心的实施现状分析 　　自从建立了财务共享服务中心以来，无论是从人力资源的节约还是对成本的控制都达到了良好的运行效果。企业更加专业化、简单化以及标准化的作业流程使得财务部的各个人员分工良好协调，在精细分工的基础之上又能准确、高效的提高业务流程的工作效率。 　　财务共享服务中心的集中核算制度，重视的就是服务。企业将服务进行指标的量化，可以更加清晰透明，准确高效的抓住客户的反馈结果，可以有针对性的尽快处理和解决问题。财务共享服务中心的运行，使基层财务人员能够有机会向更好的领域探索，积累宝贵的工作经验，最终实现财务共享服务中心的整体性平衡、可持续有效发展的目标。 　　4.财务共享服务中心的问题分析 　　电力企业因为业务量庞大，基层财务人员每天都要进行不断重复繁琐的业务工作。虽说共享服务中心有一套自己的组织架构体系，各个流程都有其自己的标准化，但同样造成了相对严重的定岗定位制局面，人员只关注属于自己业务范围内的流程，严重