人力资源管理调研分析.docVIP

英伦卓越人力资源管理咨询 调研分析 （上 部） 概 论 企业基本情况调研分析 “组织系统”调研分析 二OO一年十一月草拟 概 论 一、调研分析意义 只有在全面、深入、系统的调查分析基础上，才有可能真正为客户企业提供其真正迫切需要的、切实可行的人力资源管理咨询服务。调研分析无疑是人力资源管理咨询策划最重要的支持基础或曰输入。实际上，在整个人力资源管理咨询过程中，调研分析工作量往往占到整个咨询工作量或其咨询直接成本的80%，尽管其咨询特殊价值或含金量仍主要取决于20%的“咨询策划”工作水平。“没有调查研究，就没有发言权”，现我国管理咨询业中存在着严重脱离企业实际、照搬照抄国外先进管理理论、模式方法的现象，其往往不但不能从根本上切实帮助企业在管理方面得到改进，有时反而还会给企业带来更大的损失。 事实上，调研分析工作贯穿于整个咨询策划之中，“调研分析”与“咨询策划”是在相互促动、相互协同中交替展开的，伴随着从“前期咨询”到“诊断咨询”，从“方案咨询”到“实施咨询”的全过程展开，人力资源管理咨询须先后展开“前期调研分析”、“诊断调研分析”、“方案调研分析”及其“实施调研分析”，参见图一： 咨询公司从第一次接触客户开始，当客户企业全面充分了解我们的同时，我们也已经开始初步了解客户企业，以从总体上初步了解把握客户企业各方面的基本情况，并应进一步对其人力资源管理各方面基本情况、存在的主要问题及其对咨询服务改进的期望有一初步的了解，也即，展开“前期调研分析”。只有在前期全面而真实的初步了解基础上，在双方广泛而坦诚的相互沟通交流基础上，才能形成初步的咨询合作意向。 通过出色的“前期诊断咨询”，全面系统地发现真正的人力资源管理系统问题，是形成卓越“方案咨询”进而系统解决问题的根本前提，而所有人力资源管理问题的系统诊断都需要经过全面、深入、系统的“诊断调研分析”，而不能仅听凭客户企业意见或咨询人员自己的主观判断轻易下结论。在没有充分调研清楚组织问题究竟是什么情况下，就草率展开企业人力资源管理咨询策划，往往难以“对症下药”。 既使在咨询策划方案形成后，还须对其进行深入、系统、反复的“方案调研分析”论证，也即，必须全面而清晰地把握其是否能够基于有限的现实企业基础上更好地满足企业发展需求，其原企业经营管理基础究竟会如何影响改进实施过程，是否需要切实可行的过渡配套方案，是否需要切实可行的基础改进配套方案支持。“方案咨询”正是在全面、深入、系统、反复的调研分析论证中不断完善、不断具有现实可行性的。 在咨询策划方案实施完成后，还需对改进后的人力资源管理成效进行全面、深入、系统的“实施调研分析”，进而对改进绩效进行综合评价，对其尚存在的问题做出“诊断分析”。没有全面、深入、系统的调研分析，就难以对人力资源管理系统咨询改进成效做出真正全面客观的评价，也不可能对尚存问题做出全面客观的“诊断分析”，以便于进一步咨询改进。 任何人力资源改进都不是一劳永逸的，而是一个不断持续发展完善的过程。随着企业外部经营管理环境的不断变化，随着企业发展需求的不断变化，企业仍需定期或不定期地展开人力资源管理综合诊断分析，也即，还须不断展开“前期调研分析”，以对人力资源管理系统持续进行综合的客观评价，及时而系统地发现问题，以随着企业发展变化而持续不断地调整、改进人力资源管理系统。 “调研分析”过程也是充分借鉴吸收客户企业人员经营管理智慧经验的学习过程。实际上，企业各级“领导者”都是人力资源管理的主要实践者、实干家，而企业所有员工、管理者乃至特殊人才也都是现实人力资源管理的重要参与者和相关者。他们在如何评价企业现有人力资源管理状况及其如何加以改进方面应当更有发言权，他们比咨询人员更了解自己的企业实际情况，拥有更多的实际管理操作经验，尽管其可能主观片面。咨询人员虽然可站在国内外现代人力资源管理理论模式基础上，能够从外部整体系统化地观察分析企业各种人力资源管理问题，摆脱经验的局限性和主观片面性，但其总是因缺乏对实际的全面真实把握而面临着脱离企业实际的危险。其需要全面、深入、系统的“调研分析”来克服这一根本缺憾，其广大企业人员具体而丰富的现实实践智慧经验支持。否则，其咨询往往只能是“纸上谈兵”。事实上，在调研分析中形成的与客户企业各方面充分沟通合作基础，也是咨询方案顺利实施的根本保障，因为，“这是我们共同智慧努力的结晶”。 二、调研分析模式 “调研分析模式”即是调研分析过程中最基本的观察、认知、思维方式。人们观察、认知事物过程并不是被动地、纯粹客观再现反映事物的过程，而是基于固有的观察认知思维模式能动地把握事物的过程，其总是从根本上受到潜在的观察认知思维模式制约，以其特定的方式或视角去观察把握现实事物，不可避免地带有主观性和片面性。只有基于现代卓越的人力资源管理智慧经验尽可能形成全面、客观