第十二节人力资源管理发展新趋势.pptVIP

第十二章 学习目的 揭示人力资源管理的管理重心在未来二十年中新的发展方向，探讨了高绩效团队的形成和发展，分析了人力资源审计在企业发展过程中的重要作用，并针对新生代员工逐步成为企业员工队伍主体这一现实，讨论了如何管理好新生代员工。 学习目标 了解高绩效团队的特征和构成 了解人力资源管理职能在促进团队内部和团队之间知识共享过程中的作用 了解高绩效团队内部领导和成员之间的社会交换对团队绩效和个人绩效的影响 本章内容 第一节 高绩效团队 第二节 人力资源审计 第三节 新生代员工的管理 第一节 高绩效团队 一、高绩效团队的内涵 二、高绩效团队内部的知识共享 三、高绩效团队内部的领导－成员交换 一、高绩效团队的内涵 （一）高绩效团队的特征 （二）高绩效团队的构建和评估 （一）高绩效团队的特征 综合以往的研究和大量的文献来看，高绩效的团队包括以下几个特征： 首先，团队成员具有普遍较高的团队精神，各成员技能优势互补； 其次，团队氛围融洽，工作环境轻松，团队成员互信互爱； 再次，团队拥有由团队成员认同的能最终实现的目标； 第四，团队以团队领导为核心，以便捷、高效的沟通机制作保障； 最后，团队有奖惩分明的激励制度。 （二）高绩效团队的构建和评估 构建高绩效团队模型应以高绩效团队精神为基础，以团队领导为核心，以有效沟通机制、团队成员角色优势互补为保障，以具有挑战性的团队目标为指引，以团队业绩与个人绩效相结合的考评体系为反馈。为了做好这几方面的良性互动，可构建如下图所示的高绩效团队模型。 （二）高绩效团队的构建和评估 二、高绩效团队内部的知识共享 （一）知识及知识共享的内涵 在知识经济条件下，知识已取代资本、劳动和土地这些传统资源成为企业的关键资源。与一般的经济资源相比，知识有其特殊性。首先，知识可以重复使用，不会因为使用而被消耗，所以知识比土地、资本和一般劳动力等有形经济资源具有更高的生产率。其次，知识具有边际收益递增的独特优势，它会因为不断地被使用而得到累积、提炼并增值，所以，某一方使用的某种知识资源如果被其他的使用者掌握，也可以完成类似的工作或任务，这是知识的非竞争性。 （二）促进高绩效团队内部知识共享的人力资源 某一方对某种知识的使用并不会影响同样掌握该知识资源的其他使用者的使用，这是知识的非排斥性。正是由于知识的这种经济特性，引发了两个矛盾： 一是知识获取与知识创新的高成本、高风险以及知识共享的外部性的矛盾； 二是知识创新的高风险、高成本与知识更新速度的加快使得知识的使用寿命缩短的矛盾。 所以，经过艰苦积累才获得知识的拥有者不愿意轻易与他人共享知识，以免这些知识很快被淘汰。一般情况下，知识被看作是私有物品被某些组织或组织的某些成员所拥有、当然在有些情况下，知识也具有公共物品的特性。 （二）促进高绩效团队内部知识共享的 人力资源管理对策 加强成员之间知识分享的人力资源管理策略主要有这样几个方面： （1）招聘中的选择性雇佣策略 （2）充分利用员工的发展培训 （3）绩效考核中采用系统评估策略，薪酬制度则 采用相应的激励措施 （4）组织设计的多元化团队导向 （5）创造广泛的沟通渠道 三、高绩效团队内部的领导—成员交换 （一）领导—成员交换的理论基础 （二）领导—成员交换的前因变量 （三）领导—成员交换关系的结果变量 （四）领导—成员交换对高绩效团队的负面影响 （五）领导—成员交换关系的测量 （一）领导—成员交换的理论基础 历史上，人们从不同的角度去探讨如何造就一个有效的领导者及如何有效地提高领导者的领导效能与组织绩效，主要有以下尝试： 第一种尝试是了解领导者和非领导者相比更需要具备哪些人格特质，由此而形成了领导特质理论； 第二种尝试是试图根据个体所采取的行为来解释领导过程，人们称之为领导行为理论或风格理论； 第三种尝试便是运用权变思路来弥补先前理论的不足。领导权变理论描述了为达到有效的领导，在不同的情景中领导者所需采取的不同的行为模式。 （一）领导—成员交换的理论基础 在以上理论的基础上产生了领导－成员交换理论，发展一直致力于建立较为清晰的因果关系，强调理论思维与经验结果的交互穿插、互相促进 ，领导成员交换作为一种研究领导行为的过程与结果理论，经过多年的发展目前已成为领导研究中一个热点与重点领域而颇受人们关注，其模型为： （一）领导—成员交换的理论基础 （二）领导—成员交换的前因变量 诸多研究表明，人口特征、忠诚、感情认同和领导—成员间的接触行为将影响双方交换关系的发展。 Tsui O’Reilly 的研究发现年龄、性别、教育程度、公司类型、工龄和种族等6 个人口特征变量对领导者