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一学二比三疏导在供电营业厅落地与实践 　　摘要：优质服务是供电企业的生命线，目前营业受理人员业务水平不足、服务水平不够。文章通过“一学、二比、三疏导”管理模式的落地和实践，着重分析了创新模式对员工的影响，以尊重员工的个性为起点，不断挖掘员工的潜能、激发员工的需求，促进团队的和谐，增强团队的凝聚力和竞争力，形成独特的班组文化，最终达到员工、班组、企业共同发展的目标。 　　关键词：电力营销；优质服务；班组文化 　　中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）35-0141-02 　　1 业务知识学习是基础 　　1.1 开展“师带徒”活动，发挥骨干人员“帮、传、带”作用 　　企业、班组的发展，归根到底是员工的发展。供电营业厅新进员工多，需要他们快速适应岗位，早日独立作业。开展“师带徒”活动，做好“帮、传、带”，为保证人员结构合理，人才队伍健全奠定人才基础。通过对供电营业厅“师带徒”活动的有益尝试，取得了明显的成效。在“一对一”的模式下，师傅在教授的过程中对原有的知识点进行巩固，徒弟在学习的过程中业务水平稳步提升。同时师徒双方的工作业绩进行捆绑考核，既增强了师傅的责任意识，让他们感受到肩上又多了一份责任，又提高了徒弟的学习实效，让他们感受到了沉重的压力，但更多的是动力和信心。 　　以宁波供电营业厅为例，在岗员工18人。自开展“师带徒”活动以来，先后结对的师徒多达6对。员工以能成为“师傅”为荣，毫无保留地把自己的工作经验和知识传授给所带的“徒弟”。“徒弟”也十分珍惜这次机会，加强常规业务的操作熟练度，提高新型业务的掌握能力，整个营业厅形成积极向上的工作环境。 　　1.2 定期轮换工作内容，促进员工全面发展 　　供电营业厅承担着辖区电力客户业扩报装、电费收缴、咨询及投诉等业务，有着业务类型多，持续性长的特点。因此，要求员工业务熟练度高、业务接触面广、沟通交流能力强。为实现这一工作要求，针对供电营业厅内的业务受理实行“轮岗”制度，从原来的业务跟人走，转变为业务与柜台捆绑。在轮岗的过程中，员工双方对彼此的工作有了更加深入的了解，最终实现“人人乐分享、人人是专家”。 　　以江北供电营业厅为例，由于人员流动频繁，非常规业务只有部分老员工掌握，因此实行轮岗制度的需求十分紧迫。首先，责任专职和班长对业务类型、业务量进行统计，通过公示征求员工的意见和建议，最终实现业务与柜台捆绑，每两个月轮换一次。每一次的工作交接，即是业务工作的夯实，又是员工疏导沟通能力的变相训练，在单人工作量大大缩小的同时又提高了整体业务办理的质量。通过每两个月的定期轮岗，该营业厅员工业务知识和服务水平提升效果显著。 　　2 服务技能比拼是促进 　　2.1 制定星级管理办法，激发员工工作积极性 　　客户受理员是国网公司优质服务理念最直接的彰显者。通过推广星级管理管理模式，建立差异化的服务界面，打造分层级的服务团队，以适应优质服务日益多元化的需求。本着公平、公正、公开的原则，搭建分层级的星级平台，通过客观、准确、动态的评价员工的工作绩效，构建阶梯式上升通道，最终以岗位星级体现薪酬的差异，使员工在各自的通道序列中得到合理的待遇，实现员工的成才需求。 　　营业受理员星级管理办法自试点实施以来，充分调动了市区各营业厅业务受理员的工作积极性，形成有效的激励机制。对岗位星级较高的员工来说，星级评定不仅实现了个人价值，还充分发挥了领军人才的辐射作用；对岗位星级较低的员工来说，星级评定提供了个人上升的空间，下阶段磨练技能，力争岗位星级提升一个新的层级。 　　2.2 积极参与技能比武，促进岗位大练兵 　　业务技能比武是实现国网公司“人才强企”战略的重要手段，通过比武即可以展示员工的良好风采，在比武中锻炼员工、选拔员工，树立起“立足岗位、建功立业”的先进典型；又能为员工搭建一个展示技能、切磋技艺的平台，并以这个平台为载体，构建全员、全专业、全类型人才百花齐放的格局。 　　业务技能比武还代表了当前公司在该专业上的最高水平。引导员工积极参与比武竞技，使个人掌握更加全面的业务知识，培养更加扎实的服务技能，提升更加完美的服务水平，磨练更加沉稳的工作性格；使团队具有更加持久的战斗力，凝聚更加紧密的向心力，提升更加崇高的集体荣誉感，形成整个集体良性竞争的氛围。 　　3 员工情绪疏导是辅助 　　3.1 提倡员工“换位思考”，削弱外在因素的影响 　　由于供电营业厅工作的特殊性，营业受理人员每天面对大量的电力客户，加之营业受理人员普遍年龄较轻，社会经验不足，情绪容易发生波动，如处理不当，易造成供电服务投诉事件。在出现这种情况后，营业厅负责人及时进行情绪疏导，耐心听取员工的叙述，引导员工进行换位思考，分析客户的真实需求，建议更有效的人际关系处理方法